中小企业组织架构设计与实施：如何让老板解脱

众多企业在发展过程中，一直在进行管理体制建设与完善，有很多值得肯定的优势和成功经验，但繁荣的景象下也存在着许多不足，作为企业发展永动机的老板，他的痛楚只有他本人知道。
从组织架构图可以看出：
a组织架构臃肿，层级过多，一个车间组长上面有部门主管，生产主管，经理和总经理多个职务。
b无独立的稽核监督机构，无人对制度、流程、标准或公司要求是否被执行进行检查跟进，各部门工作只能靠上级**检查，但行政**往往会因为精力有限，检查处于失控状态。有人做事，无人管事，各自为政，互相推诿，较终导致执行力低下，稽核监督机构就相当于我们国家的中纪委，中纪委属于党*较高负责人直管，**都无法管辖，对企业来说，总经理就是较高负责人属于决策层，部门负责人是执行层，但很少企业有监督层。
c无独立的计划物控部门PMC部，生管只有一人属于生产部管辖，属于自己给自己下生产任务，自己又检查自己任务是否达成，自己做球员又做裁判，决策权和执行时同一人做，生产管理没有控制作用。
d品管属于生产部管辖，生产部既当裁判又当运动员，难以实现品管的监督职能。
不同的企业发展历程不同，内部经历的人和事不同，所以组织架构设计也不同，下面这两家企业的组织架构图供大家参考：
中小企业组织架构设计及实施注意几点：
a遵循横向部门相互制约的原则，如设立独立的计划物控部，其计划员不要归属在生产部。
b部门设置考虑当前及一年内的发展需要，不要太虚幻，让老板从具体事务中解脱出来。既然建立了完善的职能部门，强势和事必躬亲的老板，就不要直接插手或者代理着许多部门的工作，这样会导致部门功能无法发挥。老板直接指挥或多头管理、交叉管理直接导致分工不明，责任不清。较终，管理效果依赖于老板个人，从早累到晚，却累而低效。
c要懂得分权，设立独立的稽核部门，归属于总经理直管，分权如品管部有品质管理权与监控权，也要在部门、岗位间分权，不要让一个部门集决策权、执行权、监督权于一身，否则虽然解脱了老板，其实只是从老板的集权转变到部门集权，而在部门、岗位间却没有形成相互监督、相互分权的关系。如生产管理方式：生产计划的制定及管控就不应该是车间自主制定计划、自行安排生产及跟进，而是要计划物控部这个外部监控与约束，降低车间生产随意性来大大提升生产效率。
d部门归属要合理。如果对分权本质不了解，很*导致部门归属不合理，有的企业将品管部归属生产部管理，将仓库归属采购部管理，监督部门划归作业部门管理，无法形成相互制约的关系，必然造成很多的问题得不到改善更是举步维艰。如仓库划归采购部门管理，如采购乱购物料，仓库不会说，因为采购是他上级。
企业没有一个科学的结构，没有一个横向监督机制，将导致组织管理低效，有标准也等于没有。所以，在设计组织架构时，除了依照主业务流程、职能分工原理组建完善的职能部门外，更要建立起职能部门与作业部门间的制约关系，让决策权、执行权、监督权，三权分离，提高组织运作效率。