为什么生产管理、计划总是很混乱

企业重销售不重管理
许多中小企业的老板都是业务出身，他们非常注重客户的要求和反应，致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，从理论上来说，企业应该随着客户的需要而动，但从操作层面上来讲，这却是一句空话。因为生存和赢利是目的，满足客户需要是手段，当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了企业不能承受的成本和代价时，我们就应该反思自己的行为模式了。当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上了议事日程，过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，开始逐渐懂得选择与企业的现有能力和资源相适应的客户，而不是满足所有的客户。所以，强调企业自身的目标和需要并不与“以客户为中心”相矛盾，只有当企业面对市场，什么客户都想抓住，任何一份订单都不愿放弃的时候，这两种目标，即“以企业赢利为目标”和“以客户为中心”才是尖锐对立的。?
确切地说，当企业面临一种两难选择时，即意味着企业还没有真正的做出自己的特色，还没有在市场上取得清晰而准确的定位。想跟世界上所有的客户做生意，想赚能赚到的所有的钱。他们还不能稳定地去做事，只能靠较终的结果，而不是风格和特点赢得客户。正因为他的生意取决于大量的偶然和随机，他便会不顾一切地抓住每一个机会，因为他不知道和下一个机会在哪里。这是对未来没有一点掌控感所表现出来的紧张和忙乱，但被企业自己错误的理解成了“以客户为中心”和“以市场为导向”，只能证明这样的企业尚未成熟。要真正的做好以客户为中心，不是靠这种以混乱为代价，而是靠自己准确的市场定位和特色，靠与某些类型的客户而不是全部客户形成稳定的关系来实现。
生产的计划性，恰恰有助于企业以一种稳定的姿态去面对客户。如果企业因为计划对需求的干预而导致某些客户和订单的流失，那只是表示这些客户不是企业的目标客户，是企业优化客户的过程中必须付出的代价，放弃只是迟早的事情。?
企业的管理基础太薄弱
许多中小企业的管理都建立在经验的基础上，尤其对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验，来判断订单的完工期，来组织生产。生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程，一个订单有许多的品种，一种产品又有许多的零部件，每个零部件又需要经过若干道工序，一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确的配合，这一切都如同一台精确运作的机器，它需要内部各个环节的运作都恰如其分地吻合上，它需要精密的计算和管控，才能生产出好的产品并保持高效，我们中小企业的生产管理者们大部分看见数据就头疼。他们可以让车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象，但却不能保证什么时候出货，一切都难以预料，无法预计，一切全凭感觉。在这样的管理背景下，混乱和低效是自然的事。?
老板成为了生产的总控制，总调度，出货成为了检验企业一切问题的标尺，消耗战、疲劳战尽管解决了企业不少突然发生和发现的问题，弥补过程控制不力所产生的许多漏洞，但却带来了人才的大量流失和长期战斗力的锐减，直接的结果就是企业团队不稳、成本居高不下，表现波动难料。
首先，我们每一位企业生产者或管理者，都从事着某一个部门或某一个岗位的工作，他们亲眼所见，亲手所做的大多是局部的细节的工作，细节和局部就是他们的全部，缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的，统畴和协调不是他们的职责。
其次，对于处在一种统畴、协调位置上的人而言，需要对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系有一个真实又量化的把握。这不能单凭经验得来，现场和埋头苦干就能干出来。它需要经验的总结、分析，需要对许许多多生产数据的搜集、整理、累积，而这对许多中小私企而言，却是非常困难的，因为他们既没有这样做事的习惯，又没有这样干卅和有能力干事好这事的人，大多数老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻与数据打交道的人。数据化管理的落后是这些企业管理体制水平低下的核心。所谓的务实精神是企业管理升级的瓶颈。
曾经有家企业的老板在回忆企业一段时期的准时出货率时，自信地认为应该有90%以上，但当我们帮他拿出统计数据时，老板愣住了，因为数据显示只有50%，相差了40%老板竟然未知，因为他凭感觉，好像客户对出货也还是基本满意，便认为准时出货率不会很低。这一方面是因为业务人员和生产管理人员没有将真实情况完全告诉他，掩盖了问题，另一方面也是因为客户习惯了他们的交货方式，交期要求特别准时和紧急的订单一般就不会下给这家企业，所以，他得到的往往是交期要求不高的客户订单，当然这样的客户订单往往利润就较低，稳定性也不高。总之，对那些业务忙而管理水平不高的企业，任意取一组数据，就能让老板吓一跳，甚至可能颠覆老板和管理者们的感觉和判断。只有人和事，而没有数据，这是中小私企的病根，从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据。
引进的专业人才创造不了价值？
数据是理性的、枯燥的，同时接受某种数据处理能力也是必须要以知识作为基础的，它是长期训练的结果，这或许才是企业为什么到了一定阶段，就必须要引入大量的专业人才，淘汰掉大部份传统人才的真正原因。因为专业人才经过多年的专业训练，练就了对数据的敏感和兴趣，以及搜索、分析、处理数据的能力，他们喜欢，同时也擅长于用数据说话。
只有把现代管理的本质定位在数据的管理上，各种专业人才的引入才有了真正的基础，在人才引进上许多企业都遭遇了失败。因为他们往往发现，这些大企业专业人才并不比许多传统人才更有用，人不见得更聪明，经验也不够，知识又用不上，论勤备却比许多传统人才差很多，完全看不出引入他们的价值。当然，并不是说，传统人才在这样的企业里完全没有一席之地，而是从主体来说，无论技术和管理，专业人才都占到了很高的比例，他知道，靠目前的这帮人，是没有办法帮他把企业做大的，于是又想到了换人，然而又会失败，于是周而复始，到底真正的问题出在哪里？
到底问题出在哪里呢？
问题在于专业人才的引入，不仅仅是补充几个人才资源的事，而是意味着企业管理模式的变革，意味着企业应该从传统的情感管理走向数据管理，将管理的对象由对人和物的控制，上升到对各种数据的控制，当然不是完全放弃对人和物的控制，但这是基层管理人员所做的事。
越往高层，越靠对数据的控制，而不是对现场的控制来实现管理的目标，但当老板们不能理解这件事时，失败就注定要出现。因为这些受过良好教育的人，根本就没有一个好的平台让他去发挥，也根本就没有许多需要受过良好教育的人能解决的问题，等着他们去解决，他们所从事的完全是传统人才原来所从事的工作，做事的程序和内容也与传统人才差不多，而在这样的平台上，他们不见得比传统人才干得更好，于是要么他们眼睁睁的看到自己的无奈和无能，要么尝试着进行改革，做一些与他们的教育背景有一定关联的事，如进行一些流程的梳理改造，或进行一些数据的搜索和分析，尝试着用数据来说话，来分析企业运作过程中的一些问题，来进行生产的安排等等，但收效不大。
因为老板并不知道这些改革的价值，老板只看人和事管到了没有，产品有没有准时生产出来，任务有没有准时完成，至于这些人通过什么途径来达到这个目的，他是不太关心的，而这些人所做的事也不是还不错就有显着效果的，于是，大多数想做改革，想做得不一样的专业人才给老板留下了一些点子很多，脑袋很活，但不务实的印象而较终离开了企业，这就是企业老板与专业人才共同的悲剧。
所以，不对企业的管理模式进行彻底的改造，不将数据化的管理做为企业*的一项任务，一个目标去达成，专业人才是无法导入的，进入了企业也站不住脚。
要想人不变，而改变管理模式，这是根本不可能的。只有当企业管理中去掉了许多生动活泼的感性因素，而补充许多冷冰冰的，但却客观真实、充满理性的数据时，管理中的稳定性才能产生，对管理行为的理性约束才能产生，人才也才有了真正实现的价值、发挥作用的土壤。?完成了对“土壤”的改良，才有可能栽上各种“树木”。