人力资源管理制度|乐业智投|福州人力资源管理

              如何对不同年龄段的员工进行激励？

在企业管理实践中，员工的积极性将直接对企业绩效产生影响，因此如何调动员工积极性，即如何激励员工越来越成为 的核心问题。

然而，面对不同情境、不同对象，激励的效果是有差异的，盲目效仿或一视同仁的激励措施，往往起不到促进作用，反而会使员工积极性受挫。不同的员工有不同的需求，如何在充分工作分析与职位评价的基础上识别员工差异化的需求，并采用灵活的激励方式是实现有效激励的关键。

C公司是广东省一家生产五金配件的民营企业，集研发、生产、销售于一体，现有员工500多人。C公司长期在广东地区处于行业成员者地位，但近几年随着行业内竞争的加剧，其地位不保，降到追随者行列。面对严峻的市场竞争，C公司开始寻找问题的症结，经过较深入的调研，发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素：

1.绩效工资缺位，对员工激励不足

C公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分构成。但作为激励薪酬重要组成部分的绩效工资却普遍只占工资总额的15%左右，并且公司也没有对员工进行绩效考核，绩效工资形同虚设。与此同时，工资组成结构也没有考虑工龄这一因素，这就使得在同一岗位上，老员工的工资和新员工的工资几乎无法拉开差距，这让很多老员工感到不公。

2.缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重

目前C公司只有一条晋升通道——行政晋升，即从普通员工升至班组长，再到主管、经理。由于公司本身提供的职位就不多，所以晋升机会有限。而在当前的薪酬体系下，不晋升又难以取得工资的显著增长，致使公司中一些能力强而资历低的核心骨干感到不公平，导致骨干人才的流失。

3.薪酬结构没有体现不同岗位的特点和差异

C公司的这种一刀切式的薪酬结构虽然简单而易操作，但严重忽视了不同岗位的业务特点、责任和风险，无疑会激起许多员工的抱怨，难以激励有能力的员工为公司贡献力量。

由此可见，忽视差异、一刀切式的激励政策是无法起到激励作用的。激励思路：

1.做好工作分析

工作分析在人力资源管理实践中起着基础性作用。只有获悉与工作有关的详细信息，明确不同岗位的客观需求，建立以事为导向的晋升通道，才有可能实现科学的激励。

工作分析的一步是对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行调查。根据具体情境和对象，选择观察、访谈、问卷调查、工作日志、文献研究等方法，将与各个职位相关的所有工作全都收集起来；第二步，便是要对调查结果进行深入而总结和分析，明确各个岗位的工作内容是什么，由谁来完成，什么时候完成工作，在哪里完成，怎样完成此项工作，为什么要完成此项工作；较后一步，就是要将分析的结果编制成工作描述和岗位说明书，提交给各个部门，并持续反馈。工作分析的较终效果就是使完全不了解某岗位的人通过阅读岗位说明书，就能够明白该岗位的职责、任务、特征及胜任条件等相关内容。

2.进行人员分析

不同层次的员工的需求特点和适合的发展路径是存在明显差异的。30岁以下的员工目前都是80、90后，他们大部分处在刚毕业不久或参与工作没几年的状态，经验尚显不足，技术也仍不纯熟，但他们充满活力，自主性、创新性强，较注重的便是工作的价值认可、成长空间和发展机会，跳槽成本也相对较低；30至45岁之间的中年员工，大多已成为公司的中坚力量，但他们的基本也已经成婚，需要承担家庭责任，上有老，下有小，加上房子、车子、社交等因素，物质需求是比较高的，可谓能力与压力并重，因此他们较看重的是薪资和晋升空间；而45岁以上的老员工，他们经验和阅历较丰富，对公司、对行业的认识都比较深，忠诚度较高，但惰性和自大心理也相对较强，他们重视地位和尊重，并希望能够安稳留下去，要想激励他们开拓进取，还需加强他们的主人翁意识，增强组织认同感和归属感。

针对公司具体的人员特点和各层次员工的能力和需求，结合工作分析的结果，为员工提出不同的发展规划，让员工进行自主选择适合自己的职业路径，实现人员与岗位的匹配，并为不同的岗位、不同层次的员工量身定制不同的激励方案。

3.明确岗位晋升的任职资格和薪酬激励

每项工作都是需要根据其性质和难度，划分成多个递进的级别的，并明确对应的能力要求，以此作为岗位晋升的任职资格，而不是盲目地依据工龄或**的主观印象。只有建立完善的任职资格体系，明确岗位提升的要求，员工才能清楚自己要想获得提升应进行哪些方面的努力，工作也便有了方向和动力。

当然，配套的薪酬激励政策也必须同步推行，但薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩，薪酬的鼓励必须以工作任务和工作责任为依据，职位的上升仅仅是证明了该员工具备了承担更多责任的能力，而只有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作，才有资格享受相应的薪酬奖励。

管理是一门科学，激励是一门艺术。唯有对工作、对人员进行充分分析，让不同工作与不同员工**匹配起来，以事为导向地制定激励政策，才能真正为企业带来效益。

乐业智投将咨询与培训**结合，吸取咨询与培训的优点，人力资源管理制度实施， 在中国企业广泛推广和开展“以诊断为起点、以过程为切入点、以互动为手段、以解决问题为目的、以结果为导向”的咨询式辅导。在建立健全企业内部管理体系的基础上，结合企业实际情况及未来发展需求，为企业建立规范化的、系统性的、有针对性的管理体系，从根本上解决企业效率低下、成本虚高、现场杂乱、管理无章等问题。

               稻盛和夫：成功**需要的五大素质

稻盛和夫：成功**需要的五大素质

真正的**者应该是“以大爱为根基的反映民意的*裁者”，只有这样的**者，才是在混沌纷乱的时代地开辟生路，带领团队成长的真正的**者。

“**者的资质”是我经常思考的一个问题，因为对于任何一家企业来说，不管它倡导了多么高尚的经营哲学，不管它构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能正确运用，可以说完全取决于企业的**者。

理想的**者，应该是什么样的？当我这样思考时，头脑里立即浮现出来的形象，是美国西部开拓时期篷马车队的队长——当年，篷马车队从北美大陆东部出发，以人迹罕至的西部大地为目的地，不少车队在中途便遭遇了挫折和失败，只有发挥了****力的队长率领的车队才能到达目的地。篷马车队队长发挥出的**者的资质是什么呢？

摒除私欲，具备使命感

美国的西部开发，究其根源来自人们追求富裕的愿望。而篷马车队队长便处于这种强烈愿望的**点。如果队长的强烈欲望中充满私利私欲，结果将会怎样？恐怕他们会得不到周围人的协助，团队四分五裂，较终也不可能达到梦寐以求的新天地。

在商业社会中，企业**者所处的环境与当时的篷马车队队长一致，若当时队长的强烈愿望中充满了私利私欲，便绝不可能跨越重重灾难。在创办企业之初，企业**者哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了企业进一步的发展，**者就必须提出团队能够共同拥有的、符合大义名分的、崇高的企业目的，并将它作为企业的使命。具备使命感，是**者必须首先具备的较基本资质。

当初在创办京瓷时，我提出了我的理想——创造一个世界较棒的陶瓷企业。而我的员工则要求我在创业的**年，每年工资增加百分之十。我那时很迷惑，后来我明白，作为**者，福州人力资源管理，创办企业不是只要实现个人的理想，首先应该保证员工的物质生活和精神生活，说大点要服务于人类社会的生存和发展。这要求**者抛开个人喜好，始终对企业员工抱着使命感，扛起员工的幸福。

认清目标，勇敢实现

闯荡西部的篷马车队，一路上充满着各种艰难险阻，但是他们坚持向前并目标明确。

作为像队长一样的企业**者，首先应该为企业明确目标，并坚持不懈的完成目标。但目标不能提得过高或过低。提出过高的目标，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力。相反，提出的目标过低，很*就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。

正确的办法是找出全体成员都能接受范围内的高值，把它作为目标，并将这个目标分解到每个小的组织中去，让目标变成员工的指南针。**者倾注热情向员工传递思想，把自己的能量转移到员工身上，从而调动全员热情，实现目标。

此外，目标一旦确立，无论遇到多么严峻的经济形势和多么复杂的外部原因，都要想尽办法将目标实现。这需要**者拿出坚定的意志和决不妥协的精神。

勇于挑战新事物

**者缺乏*创性，企业的发展就会停滞不前，**者害怕变革，人力资源管理实施，失去挑战精神，团队就开始步入衰退之路。**者必须坚信“能力要用将来进行时”，创造一种挑战新事物的组织风气。能不能做到这一点，将会决定团队的命运。

通用电气公司的前总裁韦尔奇从1981年成为该公司总裁后，首先就对保守*。在韦尔奇担任总裁的18年里，通用电气的各项主要指标一直保持着两位数的增长。我想提醒企业家们，只有反复进行创造性的活动，企业才能发展。一个企业的**者，唯有不害怕变革，并始终站在变革*，才有可能带领企业获取成功。

当然，企业想挑战新事物，首先要进行“乐观的思考”，人力资源管理制度，在付诸于行动时再“悲观的计划”。具体做法就是：在公司的乐观者面前提出计划，获得支持，然后到悲观者面前听取他们的意见，悲观者往往对计划的执行会提出若干难点，这些难点也是完成计划的关键。难点发现后再请乐观者去执行，凭着坚信一定能解决的态度，不断向新事物进行挑战，很快问题将迎刃而解。

获取众人的信任和尊敬

篷马车队是由若干小组和家庭组成的一支队伍，需要经过长达几个月的旅行。在旅途中，队长要保证大家的粮食和饮水，要分配合理，在时而发生的争执中做好仲裁，还要照顾病人和受伤者。总之，车队在旅途中发生的所有事情，都要以大家能够接受的方式解决。如同篷马车队的队长一样，**者在企业发展的道路上需要具备解决所有问题的能力。

中国明代思想家吕坤曾提出“深沉厚重”是**者的一等资质，即具有厚重性格，并经常对事物进行深入思考；“聪明才辩”则是*三等资质。而在现实中，不论东西方，一般都是以*三等资质为标准选拔**者才。这种现象相当普遍，但他们未必能获得企业上下的认同和尊敬，反而会引发企业的内斗。

为此，**者必须具备时时深入思考事物本质的深沉厚重性格，做到公正、有勇气、谦虚和乐观开朗，唯有如此，才能获得众人的信任和尊敬。

抱有关爱之心

**者必须具备真正的勇气，对团队进行严格的指导，统率团队向前奋进。但在另一方面，**者又不能自以为是，要经常倾听团队成员的意见，汇集众人的智慧。这两个方面必须平衡，不能偏向任何一方。只强调发挥强有力的**作用，或者只强调尊重部下的意见，都是片面的、不可行的。团队**者要在心中怀有大爱，而不能依靠强权。

这里的“大爱”涵盖教中的“爱”和佛教中的“慈悲”。抱有关爱之心的**者会获得员工的帮助，成为天助自助者。**者不能只考虑自己，不能成为“利己”的*裁者，更不能自以为是，想要真正管好一个组织，发挥**作用的同时还要了解团队或企业员工的想法。

斗胆用一句话讲，真正的**者应该是“以大爱为根基的反映民意的*裁者”，只有这样的**者，才是在混沌纷乱的时代地开辟生路，带领团队成长的真正的**者。

人力资源管理制度|乐业智投|福州人力资源管理由厦门市乐业智投管理咨询有限公司提供。厦门市乐业智投管理咨询有限公司（）在技术合作这一领域倾注了无限的热忱和激情，乐业智投一直以客户为中心、为客户创造价值的理念、以品质、服务来赢得市场，衷心希望能与社会各界合作，共创成功，共创辉煌。相关业务欢迎垂询，联系人：刘经理。