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日本零售业结构的变化及借鉴意义

日本零售业市场成熟度高、国际竞争力强，其发展走向历来为**所关注。为此，本文以日本商业统计数据为依据，着重分析近年来日本零售业在规模结构、业态结构、人员结构等方面的变化规律，旨在为现阶段我国零售业的成功转型和产业结构调整提供参考和启示。

日本零售产业结构的主要变化

（一）中小零售业大幅减少

统计显示，鼎盛时的1982年日本零售店达172 万多家，20 年后的2002 年减至130 万家，共减少42 万家，相当于每年减少21 000家、每天减少58 家，2007年继续减少到113 万多家，由表1 可知，这些减少的店铺主要是中小零售业：从业人员4 人以下的“小规模店”1982-2002 年间减少54 万多家，2002-2007 年间进一步减少14 万多家；不仅如此，2007 年从业人数5～49人的“中规模店”也开始减少，共减少1 8000 多家，减幅达4.8%。据分析，中小零售业减少的原因是消费低迷、超市和家电量贩店等大型店的增加、经营者高龄化和后继乏人、经营革新没有进展等，其中缺乏经营创新是主因。尽管中小零售店大幅减少，但目前日本零售业中零细店比率依然很高：从业人数2 人以下的夫妻店逾4成，从业人数4人以下的小规模店占近七成。从一定意义上说，零细店过多不利于零售产业的规模经济性、现代化和国际竞争力。伴随大型店的增多，未来没有一定规模的企业将难以生存，占日本零售业压倒多数的中小零售业面临要么转型、要么被淘汰的选择。【表1】

（二）店铺趋于大型化但销售效率下滑

据统计，1988 年日本零售业卖场总面积为10 215 万m2，2002年达到14 062万m2，14 年间增加3 847 万m2，相当于每年增加275 万m2，**过京都全府273 万m2的零售业卖场总面积；2007年增加到14 966万m2，5 年间又激增904 万m2，相当于每年增加181 万m2，**过大分县全县180 万m2的零售业卖场总面积。相反，店铺数急剧减少。这意味着平均每店的面积在扩大（见表2）。在店铺规模不断扩大的同时，店铺销售效率却每况愈下，1994年后还出现了卖场面积增长率大大**过销售额增长率的反常现象，2002 年坪效是73 万日元，比1999年下降9.9%，2004 年和 2007 年分别比2002 年和2004 年下降4.1% 和5.7%（见表3）。销售效率恶化是困扰日本零售业的较大难题。在土地、建筑、人工等一切都是高成本的，增加盈利的一手段就是提高卖场的销售效率。因此，尽快完善增加盈利的经营计划和体系，防止销售效率进一步滑坡是当务之急。【表2-3】

（三）人员结构向以非正式员工为主转变

2002 年日本零售业就业总人数约为844 **，比1999 年减少1.0%，总量上虽无多大变化，但结构上变化很大。如表4所示，2002 年占零售业全部就业者74.0% 的经常雇佣者中正式员工数比 1999 年锐减1 3 . 1 % ，而非正式员工数激增 7 . 2 % ；2002 年正式员工占就业者总数的比例从1999 年的 32.3% 降至 28.4%，而非正式员工占比从42.1% 升至 45.6%，2007 年增到 49.2%。【表4】

从以正式员工为主向以非正式员工为主转变的原因是以削减经费为目的的企业重组的推进，以及基于伴随店铺大型化和长时间营业店铺的激增等需要保证人员工作热情等方面的考虑。对零售业这种典型的劳动密集型产业来说，灵活地利用非正式员工的做法无疑是正确的。为此，日本许多大型零售企业积极采取措施，充分调动非正式员工的工作干劲。

拥有79 000 名非正式员工、相当于全部员工八成的亚洲较大跨国零售集团“永旺”，自2004 年始在职位资格制度上实行正式员工与非正式员工一体化。该制度以同工同酬为前提，有利于非正式员工更快地加薪、晋升店长。伊藤洋华堂集团旗下的大型食品超市企业“York Benimaru”也修改了员工制度，根据工作时间、工作地点、工资条件将员工岗位分成五种，其中两种针对正式员工，三种针对非正式员工，正式员工与非正式员工都可随时根据生活方式、环境的变化自由选择岗位。上述企业富有弹性的人事制度折射出，日本零售业正式员工与非正式员工的界限正在被打破，以非正式员工为主的人员结构得以确立。

（四）新型业态与专业性业态增长显着

从主要零售业态的比较看（见表 5 ），1999 年以来销售额持续下降的业态是百货店和大型综合超市，持续增长的业态是药店和便利店，保持平稳增长的业态是专门超市（含家居中心）和专门店；从主要综合零售商与专业零售商的比较看，1 9 9 0 -2010 年 20 年间日本三大综合零售商伊藤洋华堂、JUSCO、高岛屋的销售额仅增长1 0 % 、4 5 % 和 8 % ，而家电量贩专门店yamada电机、服装量贩专门店fastretailing和家居量贩专门店nitori的同期销售额分别增长93.5 倍、157倍和20.4倍。【表5】

另据经济产业省发布的较新数据，2012 年日本百货店销售额同比下降0.3%，连续15 年负增长；受新店开张等利好因素影响，大型综合超市销售额同比微增0.2%，连续两年增长，但从占店铺数绝大比例的既存店层面看，销售额同比下降1.3%，连续21 年负增长；而便利店因速食品、日配品的好销等因素，销售额同比增长4.0%，连续14 年增长；综上可以看出，百货店、大型综合超市等传统业态、综合性业态明显衰退，而依靠选址上接近目标顾客、经营*卖商品、营业时间长、服务精细化和便民项目多等建立起竞争优势的药店、便利店、家居中心等新型业态及兼顾备货专业性和价格低廉性的专门超市、专门店等专业性业态增长强劲。

从长期趋势看，传统业态、综合性业态的颓势会进一步加剧，而新型业态及专业性业态在继续保持增长势头的同时，也将面临竞争激化与业界重组的压力，其中的强势企业与弱势企业的差距可能会拉大。

对我国的启示

日本零售产业结构的变化启示我国现阶段应从以下方面调整零售产业结构：

**，促进传统中小零售业转型升级。为此，**要积极引导大型连锁企业与独立中小零售商的联姻，并提供必要的政策支持和信息服务；不愿加入连锁系统的中小企业可通过借助国内外中小零售业转型经验和外部咨询机构的服务，在准确了解目标商圈消费者的需求、科学定位、合理规划的前提下，向特色专业店转变。

*二，大力发展新型业态，促进业态结构的高级化、协调化。要积极发展各种专业店、专卖店以及满足便利性需求的便利店和药店，继续扩大网上销售，促进现代业态与传统业态的协调发展。同时，要做好市场调查，把握目标市场的需求特征，通过融合我国传统业态的优势，进行零售要素组合，创造符合我国消费者消费行为特点的全新业态。

*三，继续鼓励零售企业做大做强，并实现规模化与收益增长的同步。积极鼓励有条件的企业通过兼并联合、资产重组、资本运营、参股控股和发展特许经营等方式，形成大型连锁企业集团，同时要建立连锁企业风险防范体系，企业自身要注意练好内功，通过全面提升管理水平来增强抗风险能力。

*四，优化人员结构，制定灵活的人事制度和薪酬体系。零售业具有基层员工比重大、素质参差不齐、流动率高等特点，为使员工保持高昂的工作热情，稳定员工队伍，提高其企业忠诚度，必须进行合理、科学的薪酬和福利**设计。

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