汽车质量管理体系认证_石家庄IATF16949认证审核

厦门汉墨企业管理咨询有限公司

甲方在证书暂停期内，应停止相关认证资质的宣传及证书和标志的使用：
1、获证的管理体系持续地或严重地不满足认证要求，包括对体系运行有效性要求；
2、在监督审核中发现的不符合项，在商定的时间内未采取有效的纠正、纠正措施；
3、不能在规定的时限内接受监督审核或再认证审核；
4、未按认证证书和标志管理规定要求使用乙方签发的管理体系证书和认证标志；
5、管理体系发生重大变更已不满足原认证覆盖范围要求，未及时通知乙方并得到妥善处理；
6、发生影响产品质量/环境绩效/职业健康安全绩效的重大事故，或国家行业监察发现重大问题；
7、被有关执法部门责令停业整顿或者其他重大处罚措施；
8、被地方认证部门发现体系运行存在问题；
9、持有的行政许可、资质证书、强制性认证证书等过期失效，重新提交的申请已被受理但尚未换证的情况；对其投诉或任何其它信息证实表明获证组织不再符合公司的相关规定要求；
10、未按规定及时交纳有关认证费用；不承担、履行认证合同约定的责任和义务；
11、获证客户主动请求暂停；
12、其他影响管理体系有效性的情况。
1  市场部与客户签订供货合同，确定客户要求，并就P**标准内容与格式、客户要求等事宜与客户进行沟通。
2  工程部根据合同及客户要求，组织P**提交所要求的文件、记录和生产件样品，并在产品试生产阶段及下列情况下按客户要求和P**要求组织提交有关资料（包括对供应商要求）：
2.1  一种新的产品或零辅件以及和以前批准的产品相比，使用了其它不同的加工方法或材料。
2.2 使用新的或改进的工装（不包括易损工装），包括附加的或替换用的工装。
2.3 在对现有的工装或设备进行翻新或重新布置之后进行生产。
2.4 生产是在工装和设备转移到不同的工厂或在一个新增的厂址生产的产品。
2.5 供应商对本厂产品的装配、性能有影响的零辅件的更改，包括材料和服务。
2.6 在工装停止生产达到或**过12个月后重新启用而生产的产品。
2.7  生产零（合）件的产品和过程变更，来自组织内部或供应商，此变更已影响市场产品的性能、适用性、机能和耐久性。
2.8 检验和试验方法更改——新技术的采用（不影响接收准则）。
3  生产件批准审核和提交:
3.1 当客户对生产件批准有特定要求时，市场部将获取的有关信息及时反馈给工程部，工程部按客户确定的生产件批准等级及P**要求，组织相关部门落实P**资料和生产件样品，并对相关资料进行审核。
3.2 当客户对生产件批准无等级要求时，按P**等级3提交。
4  客户批准：
由市场部提交P**资料和生产件样品给客户批准，当要求不被客户批准时，将信息反馈给工程部，由工程部根据客户P**要求组织相关部门采取纠正措施整改后，再次准备P**资料提交。
5  市场部将批准后的P**资料转交工程部，并将批准信息反馈给工程部，由工程部主导按P**批准的数量、时间、要求等生产条件进行生产。
6  工程部对P**资料进行归档保存，并针对相应情况对P**资料进行重新审核和更改。
7  供应商供货及出现6.2所列情况时，由工程部根据供应商质量体系开况对资材部提出P**要求，资材部负责反馈给供应商并跟进供应商重新提交P**，然后再次提供给工程部重新批准。原则上要求A类产品的供应商按P**手册中等级2提交资料；B类产品和C类产品的供应商按等级4提交资料。品保部对供应商提交的样品进行检查和测量；资材部负责接收及传递。客户要求时，将供应商提交的P**由市场部转交客户批准。
8  提供的P**内容参考《产品质量先期策划控制程序》。

1合理化建议所涉及的范围：公司的经营、管理、安全、技术、质量、福利等方面，合理化建议的提出不间，每月、每季度、每年都可以提出合理化建议，由综合管理部对提出的合理化建议进行收集整理、并交到合理化建议评审小组进行评审。
2 提出的合理化建议应能正确反映出改进什么和如何改进，并有正确的解决问题的办法，对改进后的合理化结果有一定的预测和预算。
3 依据建议内容，由合理化建议评审小组对收集的合理化建议进行评审，并在10天内得出评审结果 ，包括可采纳实施的合理化建议、未被采纳的合理化建议、暂不能实施的合理化建议，综合管理部应对所有的建议进行记录备查。
4 未采纳的建议，应未被采纳的原因，由综合管理部转建议人，暂不能实施的合理化建议由综合管理部留存，待条件具备时再予实施。
5被采纳的合理化建议，由综合管理部交到合理化建议执行小组组织实施，在实施过程中各相关部门负责推广。
6合理化建议实施效果验证
7综合管理部确定建议提出及相关实施人员奖励方法，予以通报表彰。绩效**则上报总经理。

生产管理：
车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员，精心组织生产，生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。
生产流程经确认后，任何人均不可随意更改，如在作业过程中发现有错误，应立即停止并通知有关部门负责人共同研讨，经同意并签字后更改。
在工作前仔细阅读作业规范，员工如违反作业规定，不论是故意或失职使公司受
失，应由当事人如数赔偿（管理人员因管理粗心也受连带处罚）。
员工在生产过程中应严格按照设备操作规范、质量标准、工艺流程进行操作,不得擅自更改产品生产工艺或装配方法。否则，造成事故或产品质量问题，由操作人员自行承担。
在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，正确使用公司发放的仪器、设备。不得擅用非自己岗位的机械设备、检测等工具。对闲置生产用具（如：夹头、夹治具、、螺丝刀、等），应送到的区域或交回仓库保管员放置，否则以违规论处。
员工领取物料必须通过车间主管开具《生产领料单》到仓库进行领料，不得私自拿取物料。后处理包装完工后要将所有多余物料（如：零配件、纸箱等）退回仓库，不得在车间工作区内。生产过程中各车间负责人将车间区域内的物品、物料有条不紊的摆放，并做好标识，不得混料。有流程卡的产品要跟随流程卡。否则，对责任人依据行政管理制度处理。
生产时如果遇到原辅材料、包装材料等不符合规定,有权报告上级处理。如继续生产造成损失，后果将由车间各级负责人负责。
在生产过程中好、坏物料必须分清楚，必须做上明显标志，不能混料。在生产过程中要注意节约用料，不得随意乱扔物料、工具，掉在地上的元件必须捡起.否则,按管理部制度予以处罚.
车间、检验员、设备维修人员、电工必须跟班作业,保证设备正常运行和产品质量。
车间员工必须做到文明生产，积完成上级交办的生产任务；因工作需要临时抽调，服从车间以上主管安排,协助工作并服从用人部门的管理，对不服从安排将上报人事管理部门按《奖惩管理规范》处理。
车间员工和外来人员进入工作岗位应遵守规定,确保生产安全。
操作人员每日上岗前必须将机器设备及工作岗位清扫干净，保证工序内的工作环境的卫生整洁，工作台面不得杂乱无章，不能堆放产品和废品.生产配件或样品须以明确的标识区分放置。
下班时（或做完本工序后）应清理自己的工作台面,做好设备的保养工作。打扫场地和设备卫生并将所有的门窗、电源关闭。否则，若发生失等意外事故，将追究本人和车间主管的责任。
加强现场管理，随时保证场地整洁、设备完好，生产后的边角废物及公共垃圾须清理到位置，由清洁卫生人员共同运出车间；废纸箱要及时拆除，不得到第二天才清理。
员工有责任维护环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。
车间严禁非本公司人员私自进出，外来人员如需参观车间，需由接洽部门提前报备至制造部高主管确认，必要时由制造部部门主管报备至公司总经理审批。

PDCA：所谓PDCA,即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的字母组合。
总经理室：企业成长目标、企业成本分析。
管理部：制订人力资源、安全卫生……等计划。
资材部：采购件成本降低。
品保部：不良质量成本统计、制定质量目标、质量项目计划、HSF产品控制及内部稽核。
生产部：制订制程质量不良率降低、设备故障率降低、稼动率统计、工厂/设施计划等。
市场部：客户满意度调查、营业目标及整体营运方针制订实施、跟踪、考核和管理。
财务部：库存管理，汇整各部门数据。
其他部门：负责向管理部提供经营计划需要的相关资料和信息，并负责本部门年度计划的展开和实施。
根据国家法律法规与政策、行业竞争对手状况、公司发展目标等情况制定经营战略。
经营计划的制定必须基于对竞争对手的分析、企业历史基础数据分析和市场分析的基础上确定基准，在基准分析的基础上制定经营计划。
市场部提供市场方面的信息和分析及市场占有率规划目标。
工程部提品工艺技术设备、设施、产品安全风险、环保的发展动态和分析及规划目标。
资材部提供材料市场的分析和趋势及规划目标。
财务部提供有关财务信息及质量成本及规划目标。
品保部提出本年度的质量目标和过程绩效目标。
管理者代表负责组织环境分析、风险机会识别评价。
年度计划的评审与持续改进；
每年年底前由总经理召集各部门主管召开经营计划评审会。
管理部对各部门年度计划执行情况进行考核，内容如下：
对目标及其实现情况的评价；
对措施、计划及其实施情况的评价；
对各和人员协调工作的评价；
对整个经营计划管理工作的评价。
各部门编制所负责的年度计划的评审改进报告。
各部门年度计划每半年评审一次，评审改进报告由总经理批准，总经理室备案。
管理部汇总各部门计划评审改进报告，作为管理评审的输入。
提出的改进建议按《持续改进控制程序》进行。
企业的《经营计划》，不向外提供。
本单位已获取你公司的公开文件，充分了解国家关于认证认可的法律法规及你公司的认证要求，自愿向你公司提出认证申请，并承诺始终遵守有关认证、认证标志使用、认证信息变更通报等要求；按规定向你公司缴纳认证活动所需各项费用；在证书有效期内接受例行监督审核和国家对获证组织的监督抽查。