桥梁维修加固方案
1、总体概述
1.1、前言
紫洞大桥1994年12月动工兴建，1996年6月竣工，已投入使用多年。随着地方经济的不断发展和交通运输量的快速增长，引起混凝土及其结构的耐久性问题为当今土木工程界的热点问题之一,己引起**的重视。但由于混凝土结构耐久性问题本身的复杂性,目前的研究成果尚远远不能满足实际工程应用的需要。大量工程实例表明,在影响混凝土结构耐久性的诸因素中,钢筋的锈蚀是导致结构过早破坏、结构失效的主要因素。而混凝土中钢筋锈蚀的典型现象是,钢筋锈胀使保护层混凝土发生纵向劈裂裂鑓、保护层胀裂破碎甚至剥落。桥台、盖梁裂缝以及空心板板底裂缝、主桥墩身绣胀露筋、主桥桁架上下弦杆、腹杆有锈斑，面漆起皮、脱落、临时支撑钢管槽锈蚀严重等病害；桥面铺装磨损严重，伸缩缝胶条老化等现象。该桥位于佛山市禅城区南庄境内，是连接南庄与罗村的交通要道。紫洞大桥主桥为双塔单索面钢管砼空间桁架斜拉桥，桥梁全长1034m,梁宽25.5m，双向6车道。桥面zui大纵坡3.0%，横坡为1.5%，竖曲线半径R=6000m。
1.2、工程概况
招标人：佛山市南海紫洞大桥有限公司；
招标代理机构：广东德正工程管理有限公司；
工程名称：佛山市南海紫洞大桥维修工程；
建设地点：南庄镇；
招标范围：桥梁维修加固工程（含桥梁维修、排水、安全等工程）的施工及缺陷修复。
工期目标：保证3个月内完成本工程合同内的全部内容；
质量标准：交工验收达到合格标准，竣工验收达到合格标准；
安全目标：无安全事故标准化工地；
环保目标：创建环境保护先进达标现场。
1.3、编制依据
根据佛山市南海紫洞大桥维修工程的招标文件、设计图纸和有关施工规程、规范、施工工艺以及现行的工程安全技术规范及有关环保法规等编制而成。
2、管理机构、人员设备动员周期、材料供用及资金管理及**
2.1、管理机构
2.1.1、内部管理制度
建立项目部质量、安全、文明施工等施工管理制度和各级管理人员岗位责任制，建立的项目管理制度有：
《项目经理部组织及人事管理制度》、《项目安全及文明施工管理制度》、《项目施工生产计划管理制度》、《项目技术管理制度》、《项目质量管理制度》、《项目计量管理制度》、《项目技术资料管理制度》、《项目现场保卫管理制度》、《项目材料管理制度》、《项目成本管理制度》。
2.1.2、制定专业队组管理制度
为了保证施工的整体秩序，解决现场存在的矛盾，逐级传达和执行决策人的意图，建立以项目经理为核心的调度体系，及时反馈上级及业主的意见和施工中出现的问题，调度体系运转情况如下：
1、每日项目部主要负责人、各施工班组长召开一次碰头会，分析解决施工中出现的各种矛盾和问题。
2、监督、检在加固改造中，新老材料的共同工作性能一直是一个重要的方向，受到广大工程界的关注。ｌ９９１年美国砼学会（ＡＣＩ）曾在中国香港召开过专门的国际会议讨论旧有建筑物的检测，维修和加固，新旧混凝土粘结性能是讨论内容之一；１９９３年４月瑞士举行了新老混凝土粘结的专题学术会议；日本１９９５年阪神大地震后，建设省专门组织了有关建筑物修复加固的研究，新老混凝土结合也是研究内容之一。国内外已经做了很多关于新老混凝土粘结方面的研究工作，例如混凝土强度、粗糙度和界面剂等因素对粘结性能的影响，一些粘结机理及粘结断裂理论的研究。查计划和工程合同的执行情况，负责人力、物力的综合平衡，促进生产活动正常进行。
3、定期参加有业主、上级职能部门、设计单位及监理单位的协调会，解决施工疑问和难点。
4、定期组织召开各专业管理人员会议，了解整个工程的进度、成本、计划、质量、安全、文明施工执行情况，调度会延伸至作业班组，使项目**的精神贯彻到现场每个施工人员的行动中去。
5、指派专人负责，协调各专业工长的工作，组织好各分部分项工程的施工衔接，协调穿插作业，保证施工的条理化、程序化。
6、定期召开由项目经理和财务、预算及现场管理人员参加的成本分１９８９年，据旧金山高速公路分析美国《全国桥梁目录》，美国平均每年有１５０到２００座桥梁部分或者完全坍塌。英国运输部曾在１９９０年抽样调查过２００座混凝土公路桥梁，调查结果表明大概３０％的桥梁的运营条件堪忧。日本引新干线使用不到１０年，就已出现大面积混凝土开裂、剥蚀现象。在印度方面，约有１０％的公路桥梁需要重修，另有１０％的桥梁损伤现象严重。在前南斯拉夫，大概有１９％的桥梁运营状况差强人意。析会，优化人力、物力、财力的投入，使成本得到有效的控制。
7、施工组织协调必须建立在计划和目标管理基础之上，根据施工组织设计与工程有关的经济技术文件进行工作，指挥调度必须准确、及时、果断。
2.1.3、项目部管理职能
我公司如若有幸中标，将组织一支强有力的组织机构，从公司到基层单位都要挑选懂技术、会管理、工作认真、吃苦精神强的精兵良将到该工程中去实施管理与施工，确保本工程优质、高效地按期完成任务。从管理人员、施工机械、物资保证、施工技术管理等方面给予zui充分的保证。在组织上形成求真务实、团结的一体化管理网络体系。
1、工地项目经理部：项目经理1人，主管本工程全面工作，要对工程进度、工程质量、施工安全、文明施工和节约成本负责。主管安装工程的施工工作。项目总工程师1名，负责工程的全面技术质量工作。
2、项目经理部对本工程实施项目总体目标控制管理，即实施项目经理负责制，项目经理对工程施工过程的工期进度、工程质量、安全生产、文明施工、项目核算等负全责。
3、施工全过程中，项目经理要以项目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为重点，不断优化生产诸要素，加强动态管理，科学组织，精心施工，大力推广应用先进施工技术，有效推行全面质量管理，健全质量、安全两个保证体系，在创质量体质、安全、文明的条件下，确保各分段、各阶段工期控制目标，zui终确保合同工期的实现。
4、项目经理部职责
（1）执行企业有关指令，贯彻执行企业各项规章制度。
（2）代表企业履行工程承包合同规定的所有施工任务，并承担合同规定的全部责任和义务。
（3）以项目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为重点，不断优化各生产要素，加强动态管理、科学管理，精心组织，大力推广应用先进施工技术，有效推行全面质量管理，健全质量、安全、文明施工三个保证体系。
（4）加强管理，采用新技术、新工艺，提高科技含量投入，确保全面实现工程的工期、质安全环保要求要求严格执行现场有关操作规程和安全管理规定。量、安全和成本目标。

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