库存是企业组织中存储的各种物品与资源的总和，是企业在生产和物流渠道中各仓库堆积的原材料、供给品、零部件、半成品和成品等。库存是企业进行正常生产经营活动所必须seline; -webkit-font-smoothing: antialiased;">具备的条件，在企业生产经营过程中，库存能够实现企业的规模经济，满足供求平衡，预防需求和订货周期的不确定性。库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下尽可能的降seline; -webkit-font-smoothing: antialiased;">低成本。库存管理的核心问题是库存控制。库存控制就是确定合理的订货时间和数量，用较少的费用去满足生产和经营的需要。并借以获得较大的经济效益，随着企业走向市场。企业为充分发挥资金的效用，取得较好的经济效益，对库存控制越来越重视。
库存对企业的影响
如今，企业对库存管理越来越重视，无论它是制造商、分销商、批发商、零售商，或是其他类型的行业企业。因为库存资产在企业总资产额中所占比率相当可观，降低库存是实质性地减少流动资金需求的较快方式之一。库存周转把资产seline; -webkit-font-smoothing: antialiased;">转变为利润，库存周转越快，收益率越好。诸如资产回报率以及其它一些资金使用效率方面的评价越来越seline; -webkit-font-smoothing: antialiased;">普遍地影响着组织。在公司中，库存起着如下五个作用：①使公司有可能达到规模经济；②平衡供求；③使制造专业化成为可能；④保护公司少受需求和订货周期的影响；⑤在分配渠道间起缓冲器作用。
库存对物流的影响
从某种意义上讲，仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。这是因为库存总是出现在物流各环节的接合部，例如采购与生产之间，生产的初加工与精加工之间，生产与销售之间，批发与零售之间，不同运输方式转换之间等等。仓储是物流各环节之间存在不均衡性的表现，库存也正是解决这种不均衡性的手段。仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾，库存管理就是在实现物流流程的整合。如果借用运筹学的语言来描述仓储管理在物流中的地位，可以说就是在运输条件为约束力的情况下，寻求较优库存(包括布局)方案作为控制手段，使得物流达到总成本较低的目标。在许多具体的案例中，物流的整合、优化实际上归结为仓储的方案设计与运行控制。
我国中小企业库存管理存在的问题
中小企业是我国经济建没的重要力量，目前中国的中小企业占全部企业数的99％以上、国内生产总值的50％。但是我国许多中小企业不同程度地存在影响其发展的问题，主要是企业信息化水平不高。为此，在首届中国西部地区对外经济合作暨中小企业信息化论坛上，国家提出要把推进中小企业信息化进程放在企业发展的**位置，充分利用信息技术，不断提高企业应用水平，提高企业的开发创新能力、经营管理能力和竞争力。然而，中小企业在其信息化的进程中却举步维艰。信息化程度很低，没有通过使用信息系统改变企业的管理模式和决策程序。致使企业对家底摸不清，对市场变化反应不灵。这种特点是由中小企业库存管理的不足引起的。
物资储备过高，库存结构不合理。现在很多中小企业还是凭经验管理，对所有存货采用统一的库存控制方式。没有对seline; -webkit-font-smoothing: antialiased;">存货进行管理，是一种较为粗放的库存管理。没有科学规范的方法，只能设置较高的安全库存以应付企业经常面临的预期外需求，而不是根据不同存货的服务水平以及各自提seline; -webkit-font-smoothing: antialiased;">前期来确定。因此，在物资采购过程中就会缺乏科学的预测，也没有先进的库存数据分析系统，采购人员只能靠经验、订单和季节因素来确定目前企业所需的物资，缺乏具体的市场调研和需求调查，造成库存积压。以青岛三江源建筑添加剂有限公司为例：从2009年底财务报表的数据来看，该企业月产量600公吨，年营业额380多万的情况下，现有资金储备160多万元，其中由于长期积压物资占用的资金约为100万，严重影响企业资金流通。
一、生产部门随意生产。在很多粗放型企业中，"随意性"的事情屡有发生，如随意回复客户，随意下单，随意变更，随意交货等。随意生产也是常见现象，有些企业生产什么由车间甚至是员工说了算，车间员工不按生产计划生产，哪款产品单**、做起来简单就会多做。某家五金企业管理变革时调研发现车间堆积了约20万件计划生产的产品部件，因该车间是计件生产，员工只要生产一件产品就有相应的提成，因此员工就专挑易做易赚钱的产品做，如此造成了呆滞物料的增加。
二、采购员多下订单。有些企业物料需求计划及物料采购由一人担当，物料请购及采购没有审核及确认，采购员为减少工作量及采购频次、满足生产的紧急需求结合较小采购量往往就会多下订单，再加之个人利益原因，使得供应商投机取巧、见缝插针，由此就导致大批量提前于采购日期到料及出订单需求数量的物料进入企业，如此就带来库存物料的增加，万一客户订单出现变更就会导致呆滞物料的产生。
三、仓库管理混乱，任意收货。按照订单数量收货本是仓库管理运作的基本常识，但有些企业却连这基本的管理动作都做不到，仓管员随意签单收货，供应商送多少就收多少，在调研时发现多起这样的例子，甚至有的仓管员连物料数量都不清点，供应商送货单上写多少就是多少。有些不良供应商发现这些漏洞就会seline; -webkit-font-smoothing: antialiased;">大量的送货，买些饮料或水果与仓管员拉拉关系就能过关，如此累积下来，库存过多也就不足为奇了。
四、仓库数据不准。有些企业仓库物料数据不准，物控员每做一次物料需求计划就跑去仓库清点，个别企业仓库物料标识管理混乱，点一次物料要找遍整个仓库，有时还点不清，或者今天此种物料没有，过几天又会无端的冒出来。如此物控员害怕断料自然就会多做物料需求计划而导致库存的增加。某家企业管理变革在调研时抽点仓库物料，随机抽查10项，只有2项账物相符，物料管理运作几近瘫痪。
五、销售预测失真。销售预测是销售环节中非常重要的一环，尤其对库存式生产企业来说就尤为重要，预测信息的准确程度直接决定着库存积压资金的多少，有些企业业务员为满足客户出货需求就加大销售预测数量，生产部门辛辛苦苦做了大量的成品库存到头来却无人问津，而业务员也就听之任之，无人追问还好，老板或主管如果追问就一句客户变更订单应付了事。大量成品库存无法销售，到最后只能打折出售，销售预测无人确认无人把控，源头失去控制必然要付出巨大代价。
六、订单变更处理失控。有些企业业务员坚守"客户就是上帝"这一信念，对客户的不合理要求也像小媳妇一样委曲求全，客户取消订单或更改物料后的损失本应由客户承担，却只能打落牙齿往肚子里嗯，接受客户取消订单或物料变更后造成的成品库存或物料积压，生怕一不小心得罪客户导致客户流失。由客户自身原因造成的损失而供应商却愿意承担，那客户就会更加肆无忌惮，如此一来客户倒是留住了，但经营风险也加大了。在外资企业中的客户与供应商如变更订单则由变更方承担变更后的损失这样基本的合作原则，在很多民营企业中运作竟然都如些seline; -webkit-font-smoothing: antialiased;">艰难。不能寻求双方共同利益的合作不会长久。
七、技术变更处理失控。企业内部因产品升级、客户要求、工艺改良、物料更替等原因需要进行相应的技术变更，但变更后造成的仓库物料、成品库存如何消化处理，却是非常重要的管理环节，有些企业会进行一些处理动作，做好善后处理，但还有些企业却并未加以重视，处理一部分就不了了之，甚至在有些企业一些不负责任的部门主管压根儿就不管变更后的处理动作，只顾头不顾尾，时间久了就会造成库存的积压，某家企业管理变革时调研仓库，发现大量堆积了两年的卷材，累计重量有5.2吨，询问仓库主管，他却无法说明，后来了解到该批物料是因技术变更而导致的呆滞库存，变更后一直没进行处理。虽然后来进行了相应的消化处理，但还是约有1吨的卷材因时间过久生锈而无法使用只能报废处理，损失评估约10万元。
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