⑴适宜的公司对新生事物的体制、专项核算口径及考核制度的制定。
⑵潜在合作伙伴合作潜力的准确评估。
⑶潜在合作伙伴企业资质、诚信度等的衡量。
⑷“退出成本”多少的衡量。这是企业规划设计和谈判的一个关键点。物流企业若能借助于自身优势，调查和把握的好，则不仅可以较易的消化掉“退出成本”，促进谈判、合作的进展，还有可能通过对“退出成本”的处理，获取一定的利益。
⑸收益预测的不确定性。社会总体经济形式、政策的导向、对方产品的市场变化、强力竞争者的突现等都有可能导致合作收益的波动。在此也应对自身的机会成本和退出成本进行进行评估。
⑹对业务接受、自我服务水准的不确定性。对自身是否有能力在业务接受后，达到对方要求的服务水准，并把新业务和自有业务融汇到一体，实现价值的较大增值，也需要评估和衡量。
⑺人员安置的困难。这涉及到社会稳定性的问题，甚至是合作双方不可避免的因素。在接受过程中，若需要企业对有关人员进行安抚，应采取怎样的有力、有利措施。
⑻投入和产出的收益比及时效问题。这也是企业经营战略和投资安全的一个大的问题。笔者认为，在投入并合作成功后，较长2—3个季度内必须盈利，且投资收益不低于14%为好。
⑼专业人员匮乏。对“退出成本”的研究，是不能凭直觉、经验和拍脑袋定板的，是需要对大量的基础性数据进行处理、分析和评估；所基于的业务，无论从数量还是质量上，要求都是比较高的；对物流公司来说，凭借新的大量业务，来改变传统、落后操作模式，整合业务资源、提升服务水平也是一个有利时机；所以它对人员要求较高。
⑽对新生事物认识和接受的准备。思想解放、观念更新、思路创新不是只停留在口号和宣传上，更应体现在合适的体制、机制促进，适宜的核算口径，合理制度根进**，有效的人才激励和奖惩措施等。
⑾合理的价格体系（报价）。这是合作双方智、勇、劳的一次集中具体体现，是关乎合作成败和企业收益的根本。
⑿对部分人员的特殊对待。之所以单独提出这一条，是因为在合作过程中将会不可避免的触及部分关键人员的切身利益，势必形成合作的阻碍因素。在中国大环境下，怎样对该部分人员的安置，有可能成为“细节决定成败”的不可忽视的因素。
基于以上诸多困难，物流企业对待“退出成本”往往采取漠视的态度，不敢接受，这也是不应该的。不敢接受实际上是企业本身对自己业务操作能力、把握市场能力的疑虑，是缺乏在复杂环境条件下，项目运作的经验和能力。这通常也可以理解为，传统物流企业已经习惯了一种简单的业务操作模式，习惯了在低风险领域的业务重复运作，但这条路会越来越窄的。试想一下，若一个企业赖以自豪的业务合作，一夜之间失去三个，对企业将会产生怎样的影响。这不是耸言视听，这是可能的，因为在过去非战略层次的合作，其基础更多体现在较低的价格和融洽的人际关系上，而不是一种相互依存的关系，一方企业的战略调整或人事变动都将会对企业的经营产生较大震荡。
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