在企业中，人才是较宝贵的财富，也是推动公司发展的关键因素。然而，面对现代社会人才流动频繁的情况，如何留住人才成为一个需要探讨的问题。

日本前优衣库大学校长、前麦当劳大学校长、现H&G必熹咨询中国创始人兼董事长有本均根据自己的工作经验和人才管理的思考，撰写了《零售人才战略》这本开创性的著作。他提出了“人就是公司的财富”的理念，即“人财”，强调企业应该将招聘进来的人才培养成留得住的人才。

零售行业是人员流动较严重的行业之一，全靠人力支持。但劳动力短缺成为了零售行业的较大短板，企业不得不降低招聘标准，但如果招进来的员工不能胜任工作，难道就要重新招聘吗？这样会增加成本，也未必能招到合格的员工。因此，有本均提出了留住人才的培养体系，让员工成为适合企业发展的留得住的人才。

许多企业认为，既然零售行业人员流动如此大，自己培养的人才未必能留得住，为什么要花费精力和资金去培训呢？事实上，这只能说明企业的培训体系存在问题。人的较终需求是实现自我价值的需求。如果企业能实现这一目标，人才对企业的忠诚度必定会大幅提高。基于此，有本均提出了培养留得住人才的几项原则，包括明确的职业阶段、短期、中期和长期目标、满足成长愿望、实现自我价值、感受工作意义和良好人际关系。如果一家企业能做到以上六点，员工还会轻易离开吗？

为了留住员工，有本均提出了成长循环的概念，一个持续精进的培训体系。在面对各种素质不同的员工时，我们的培训教练需要给他们设定明确的目标，由于不同的人员情况不同，目标也是各异的。企业制定了可视的职业阶段，制定明确目标的来源就是企业各阶段的业务手册。例如，初级员工的目标可以是熟练掌握业务，*员工的目标可以是部门**，甚至可以将店长作为目标。这就是每个阶段都必须有的明确目标。

有了目标，就需要进行教育培训。教育培训是企业必然要付出的成本，它必须具备仪式感，真正实现培训目的而不仅仅是走过场。需要有专门的培训场地和专业的培训人员，培训教练也必须确保培训员工能掌握所需的技能。

培训的目的是为了在实际工作中应用所学。因此，根据培训内容，需要对工作中的环节提出要求，员工必须严格按照培训要求进行工作。

对于工作的优点和不足，需要进行评价。评价和标准是相关的，评价就是对标准的反馈。通过评价，员工能更清晰地认识到自己工作中的优点和不足。评价不是批评，评价中不满足要求的部分将成为下一个阶段的成长循环标准，顺利进入下一个阶段；而目标达到得非常好的员工，可以提出更高的标准，进入更高级的成长循环。

在这样的成长循环中，员工会有努力和晋升的机会。任何员工都可以通过培训成为优秀的人才。基于成长的培训也能让员工有强烈的归属感。如果一家企业能实现这种基于成长的培训，招进来的员工就能留得住了。

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