六西格玛是过去20年以来较伟大的经营创新之一，是提高公司竞争力的较有效的一种方法。随着六西格玛被**各地越来越多的公司所采纳，我们需要去了解它，以及实践它。
何为6sigma？
西格玛(σ)是希腊字母，我们读起来比较拗口，那是因为该方法论是美国人提出的，自然有个英文的名字。比如三角形三边长度的勾股定理是国人发明的，“勾股”俩个字估计同样让外国人头疼。
西格玛(σ) 是标准差的意思，而六西格玛 （6σ）也就是6倍标准差。如下图，它实际代表了在+/-6σ的范围内，覆盖了99.9997%的所有可能。也就意味着**出+/-6σ（红线）的范围的机会只有百万分之3。
六西格玛的起源
在20世纪70年代，日本越来越多的产品以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品，导致美国市场的奶酪不断被日本竞争对手蚕食。这些企业中也包括了大名鼎鼎的摩托罗拉公司。当时众多的美国企业都倍感危机，而美国民众也直呼不可思议。但这只是刚刚开始，到了1974年由于其业绩不佳，摩托罗拉将其电视业务卖给了日本松下。到了80年代，他们惊讶地发现松下公司其缺陷率从15%降低到了4%，而与日本企业竞争的其它方面也处于下风。到了1980年，摩托罗拉又因日本竞争者痛失音响市场，被日本企业全面打败。接着移动电话业务也因质量问题开始走向下坡路。摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理落伍。于是他们走上了艰辛的质量改进之路，通过质量战略，采取改进措施，来满足客户需求。
六西格玛是摩托罗拉质量改进活动中的较大创意。摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，是摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。
摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE前任CEO韦尔奇几乎是沉醉其中。在其任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路。
DMAIC和DFSS
DMAIC
针对已经连续生产的过程改善，从有到优，是对已有过程的改进。
DFSS
针对新产品的设计，从无到优，是对新流程的制定。
DMAIC
第一步：Define定义，此阶段中需要收集市场和顾客的信息，确认顾客的关键需求，设定合适的目标值，识别需要改进的产品或流程范围。（如：项目的必须性？项目的范围？顾客是谁？目标是什么？）
第二步：Measure测量，这是正式实施的第一步，要针对所需解决的问题，确定现有过程的能力水平，并对数据来源的可靠性加以验证，进行测量系统分析，识别影响结果的所有输入因子。（如：项目的关键指标是什么？如何进行数据收集？重复性和再现性？数据如何展示？）
第三步：Analyze分析，此阶段的主要目的在于通过数据分析找出影响关键输出Y的关键输入X，并确定他们之间的关系和影响逻辑。这一阶段会涉及大量统计工具的应用，是非常重要的环节。（如：识别出现有流程的差距么？造成差距的原因？可利用的资源有哪些？存在的障碍是什么？）
第四步：Improve改进，这一阶段要制定有效对策并寻找到较优的改进方案，不断优化过程输出Y或消除减少输入X的影响，从而降低缺陷和变异，在改进后对对策的效果进行验证，判断其是否达到改进的目标。（如：关键输出和输入的关系？如何运用DOE？何为Poka-yoke？怎样验证改善方案？）
第五步：Control控制，作为DMAIC过程中最后一个阶段，需要对改进后的成果进行固化。通过有效的持续性检测手段，保持过程改进的成果，并纳入到正常的运营管理中。（如：控制了风险、范围、计划和费用吗？什么是有效的监测方法？SPC的优化使用？运用了良好实践吗？）
DFSS
作为六西格玛设计，基于并行工程和DFX的思想。为了确保设计的严谨性，DFSS通常与DFMEA和DFX混搭使用。它没有形成国际统一的逻辑线条，比较常见的有IDDOV和DMADOV这两种模式。
需要注意的是，由于DFSS是一个长期，高投入的过程，对人力财力需求较大，因此在选用DFSS方法时应慎之又慎，多应用于经过六西格玛训练的团队中开发关键性新项目。
六西格玛级别
六西格玛团队的每一名成员都有明确的分工，这是从团队**到每一个普通成员都适用的原则。
六西格玛强调过程的持续改善，要求成员们不仅要经过相关理论知识的学习，还要通过较终的项目认证，才能获得相应称谓资格，而并非纸上谈兵。
六西格玛=理论+实践
一个企业要成为6sigma企业需要一个成长的过程，在这个成长过程中，各阶段的人才培养被认为是一个企业成长为六西格玛企业的重要维度之一。企业通过一轮一轮的各层级培训，配合一轮一轮的项目具体实施展开。
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