很多管理者都会说，业绩是评估销售团队较直接的办法。其实，当你看到业绩的时候，已经晚了。因为时间与财力可能都已经造成了无可挽回的损失。所以，绩效管理的过程要推前。

       比如，业务人员每周要找的潜在客户有多少？每周为每一个潜在客户或者已经存在的客户做了哪些有效动作？每周业务人员需要的重点支持是什么？如何能**这种支持及时到位？每周的花费如何？最后，才是业绩结果。

       没错，你是人力资源部经理，你要承担起公司绩效管理者这一角色的责任。可是，如果没有系统的数据到你手上，你所有的判断只能是想象，这又如何实现有效的绩效管理呢？

       很多管理者往往会陷入一个误区，说起来头头是道，但到了执行环节却总是做不到位，管理方法无法落地。原因很简单，凭空想象的管理成为了现代版“何不食肉糜”的笑话。

       有效管理靠什么？需要管理者把自己投放到实际的工作场景中去思考，心中有“人”、眼中有“事”、手中有“法”，形成身临其境的感觉再去做管理，才会收获令人满意的效果。

角色意识，让你心中有“人”

       我们每个人都生活在角色里，对别人的**判断也都是基于“角色”。张总、王技术员、李会计、赵老师…基于这些身份，管理者其实很难和一个真实的人去互动，更多地是和这个人扮演的角色在交流，所以有时候管理会忽视了个体真实的想法。想真正做好管理，就要警惕角色带来的集体人格的误导，围绕一个真实、完整、鲜活的“人”做管理。

       客户D企业新招了一名质检员小王，小王年轻有想法，既有干劲又有对未来的规划，相关负责人对小王都非常满意，对小王未来如何在D企业发展做着筹划…然而，小王到岗工作了半个月后，向人力资源部反映说适应不了岗位要求，提出辞职。

       人力资源部经过一番调查后得出结论，小王因缺乏D企业质检工作*的某量具的实操经验，测量结果误差太大，多次被带教师傅指出，自己不甘被指责选择离职。就这样，在人力资源部劝说无果后，小王办理了离职手续。

       在这个案例中，小王是一名新入职质检员，岗位要求他测量工作必须精准无误，这是没错的，而小王确实也未达到这项要求。但是正如开头我们所说的小王既有干劲又有对未来的规划，是一个管理人才的好苗子，因为当下不会使用某量具造成了人才的流失是非常可惜的。如果小王在刚入职时，人力资源部把小王当作一个*特的“人”去看待，掌握他的优势与短板，了解他的情绪与状态，为优秀人才的发展绘制成长地图，而不仅仅把他当作“质检新人小王”，结局一定会有所不同。

       透过角色了解人较真实的样子，构建人性的关怀，是成为优秀管理者的基本功，很多管理实践中看似理所当然的结果，经过认真分析后发现，较终的结果都是人基于内心真实的想法做出的决定，而这个决定往往隐藏在角色的背后不易察觉，等待着一双洞察人性的双眼去发现。

问题意识，让你眼中有“事”

       管理者要学会做一个“问题先生”。

       问题代表了什么？代表思考，代表你正准备去探究问题的本质。提问题的过程，是寻求帮助，追寻，找到较佳解决方案的过程。

       当你准备设计一套管理方案时，要知道这套方案较终要落脚到一个个具体的人和事件当中，它不是悬浮在上空中的，方案能否落地取决于与当前的人和事是否能建立起链接。

       我们曾服务的一家企业L，老板认为企业的经营管理水平亟待提升，想外聘一位*的职业经理人过来整顿旗鼓，先后找了不下三位能力经验较为**的青年才俊先后过来试岗，不出所料，较终没有一位留下。后来老板调转头，招了一位有实操经验的人资经理，协助老板把人才引进与培养的一系列机制、流程建立起来，逐步吸引和留住了大量优秀的岗位人才，L企业的经营管理水平也实现了肉眼可见的提升。

       这是很多企业在外聘高端人才时遇到的问题，希望招到一位“**”的管理者解决所有问题，但很显然这是不可能的。企业必须清楚找这个人来要解决什么问题，要做什么“事”，哪些条件能把这个人与当前企业的人、事链接起来，这些问题如果没有思考清楚，那么招来的人再优秀，终归也留不住。

       管理较怕的是万事俱备，却忘了为何而来：准备充足，却不知为何而来；学富五车，却不知向何处发力。问问题，其实是目标明晰的过程，只有问到深处，事情的本质才能明朗，目标才能坚定。很多时候，方向比努力更重要。

场景意识，让你手中有“法”

       每一个管理动作，都有其对应的应用场景。

       脱离了场景谈管理，就好比给了一个女孩一件很漂亮的晚礼服，东西很美，女生也很喜欢，但是无处安放。那这东西有什么用呢？

       H公司新来了一位生产计划主管张主管，他非常想展示自己的工作能力，刚来三天就设计了一套优化生产流程的方案，在开早会时张主管澎湃地向所有员工讲述如何通过每个环节的优化实现降本提效的目的，讲完之后所有人一脸茫然，并没有表现出他预想的兴奋的神情，张主管只能悻悻的离开了。

       会后生产部王经理找到张主管说，你的这套方案听着是很好，但是你不知道，咱们是基础加工行业，很多工人都没上过高中，你用的很多专业名词工人都理解不了，更别提操作了，所以你要是想落实这个方案，得先了解我们员工现在是怎么操作的，用我们能理解的方式来讲解，可能会有效果。

       于是，接下来的一个月，张主管每天都会到车间里进行观察和交流，他发现原来的方案中有很多不切实际的地方，根本不符合工人的操作实际，于是对方案进行了修改和完善，并且操作方式更加简洁明了。

       再一次的早会上，张主管刚要张口说方案的事情，所有工人表示，张主管不仅能让他们效率提高，还能帮他们多挣钱，希望他能多指导指导工作…最后，这个优化生产流程地方案经过一番波折后终于顺利地落实了下去。

       多数人是根据直觉和经验来做判断的。管理者也会更加倾向于依据既有的规定行事——你错了，我就应该指出来。较少有人会站在更高、更全面的维度去思考、以取得管理效应的成果较大化。

       如果换一个场景化策略，将自己想象成这个人、这件事、这个场景，投身于这个情境之中，将会是完全不同的效果。（求是达明 刘庆庆）

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