重建经验让西门子拥有比其他企业更加快速的反应能力，他们很快就被允许重新建立工厂，加上公司多年经营所建立的客户关系，西门子迅速恢复生产，1950年就基本恢复到了战前的生产水平。1952年，当西方大国允许德国企业在海外设立分支机构、进行资本投资时，西门子凭借多年的业务关系迅速展开国际化运作，并建立一张运营网络，公司的影响力与生产能力进一步提升。二战后犹太人为了寻求赔偿，与迫害过他们的企业进行了持久的谈判，西门子为了将影响降到较低，立即支付了700万马克，并与其他企业共同设立了赔偿基金，这种积极的态度让西门子在二战中所犯下的罪过慢慢的被人们所忘记。
1981年卡斯克开始担任公司CEO，他在任职期间进行了大量的投资，发起了多项并购，其中较**的就是与飞利浦合作进军半导体领域。20世纪60年代，半导体行业的核心技术一直由美国的德州仪器与英特尔掌控，直到80年代才有日本的企业进入该领域。1984年，西门子与飞利浦合作，制定了五年内赶**日本的计划。由于半导体关系着国家经济与核心竞争力，西门子得到了国家的大力支持，并拿到了巨额的补助，但**的补助在半导体高的可怕的门槛前，犹如杯水车薪，西门子只好自掏腰包为后续的研发买单。然而，半导体行业的竞争日趋激烈，存储芯片市场的不景气让芯片价格一落千丈，加上犹如无底洞的研发投入，西门子的半导体部门在1998年出现了12亿德国马克的巨额亏损，虽然1999年与2000年半导体行业景气大好，让西门子的半导体部门成为吹捧对象，但是2001年半导体行业的巨变让英飞凌（1999年西门子的半导体部门成为一家独立的公司英飞凌）再次巨亏10亿欧元，西门子不得已将半导体业务慢慢剥离公司。
1992年，冯必乐接替卡斯克成为公司董事会**后，开始了更大规模的并购行动，十年时间，他花了170亿欧元吞并了一千多家公司。收购对于一家大型企业来说并不是难事，但是收购后的整合工作是一项非常艰难的工程，尤其是公司之间的文化差异是非常难以沟通克服的障碍。
西门子不仅收购公司，他们也卖出业务。刚开始的时候他们还很犹豫，但自1996年开始，西门子就引入了一项原则：公司定期审查各个业务部门，公司各部门在世界市场上要么排名**、*二，较多*三，否则这个部门就要等待“处理”。2002年底，科菲德进入西门子**层，他引进了韦尔奇的管理思维，将西门子定位为世界**的电力基础设施和医疗设备供应商，他精简业务部门，将重心集中在公司的核心部门，2年时间花费100亿美元在风力发电和医疗诊断领域进行收购，并开始将公司不盈利的部门彻底分割出去。其中较**的案例就是2005年西门子将手机业务卖给明基公司，这项收购案成为了年度重大经济新闻之一，按照约定，西门子不仅要补足之前的亏损，还要出资3亿欧元给明基，表面上看，西门子在这桩买卖上亏大了，但实际上当时手机业务每年高达5亿多欧元的亏损对西门子来说是一个巨大的包袱，在将这个大包袱甩出去之后，西门子把更多精力投入到公司较核心的部门。
在动力领域，自从阿尔斯通被通用电气收购后，西门子已经是一一家能与它掰手腕的企业；医疗设备方面，世界三大成员“GPS”（通用、飞利浦、西门子）互相竞争，多年来也没有分出高下；在自动化领域，虽然各大企业之间存在着激烈的竞争，但西门子**能占据一席之地。
现如今，西门子的医疗业务已经成为公司较赚钱的项目，2021财年西门子集团的销售额达到了623亿欧元，同比增长11%，净利润67亿欧元，增长59%。与GE、飞利浦等成员企业一样，将企业的重心聚焦在优势领域，重新回归制造业，并朝着数字化、自动化的方向发展，作为德国工业4.0的企业代表，西门子重新走向了创新、科技的路。
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