近年来，企业级BOM国内汽车企业已成为热门话题，许多汽车企业已进入实施实质性行动的阶段。
特别值得注意的是，这一热点话题正从汽车行业蔓延到其他行业，如家电行业。
应该说，这种趋势有其深刻的背景。分析主要有两个原因促进了企业BOM的重视。
一个原因是企业越来越重视产品研发，产品的积极开发与过去的反向开发在研发管理上有很大的不同。例如，反向开发对早期管理的需求很小，基本上从详细的设计图纸开始。但积极开发不好，早期多部门参与的产品规划和概念设计阶段需要精细管理，使产品在质量和成本方面具有竞争优势。
另一个原因是，互联网 的趋势正在蓬勃发展。销售模式的多样化和产品的个性化定制要求使产品设计融入模块化设计的理念能够很好地适应这一趋势。这两个原因都需要使用BOM只有载体才能落地。
企业正在建设企业级BOM在系统中，经常会问：一个企业花费大量的人力物力来建立一个企业级BOM价值在哪里？
这确实是一个不容易回答的问题，但由于企业级的原因，不幸往往是企业**关心的问题BOM项目是一个真正的较高**项目，项目投资大，决策水平高。在习惯使用**来评估项目的企业高管看来，较好用一些简单的数字来评估其直接价值。
因此在一些BOM在项目审批报告或总结报告中，我们经常看到类似的减少数据冗余XX%XX提高数据共享及时性带来的工作效率XX%等等。但这些说服力似乎还不够，其直接相关性似乎是个问号。
企业级BOM它有什么价值？它给企业带来了什么可量化的好处？我从我的客户那里得到了两个关于这个问题的说法。
同样的问题，另一个人给我的答案是:BOM是企业的索引，企业相关业务领域的业务报表可以基于这一一的索引。BOM管理是为了确保企业一索引的准确性。
以上两种说法都很好，很生动。但这还不足以回答企业级的问题BOM**问题。因为没有可量化的价值评估，甚至没有提高设计重用率等指标。
但是，企业级BOM管理的一些特点也让人思考BOM具体和量化管理的价值是不合适的。毕竟，世界上并不是每件事都是可量化的，也不是只有可量化的东西才有价值。建筑物的基础能给建筑物带来多少经济效益？作为一个企业的索引，它可能有很多应用，但在什么层面上，有这个索引，没有这一切会带来多少工作效率的提高，它会带来多少价值？这些都很难量化，或者量化本身的假设条件太多，使得量化后的结果没有参考价值。然而，很容易理解，只有有了基础，我们才能建立一个好的管理体系。
这里有几个典型的例子。
能否在产品开发的早期阶段构建一个BOM、能把BOM哪个层次的建设实际上反映了企业管理水平的各个方面。你为什么这么说？让我们从成本分析的角度来解释一下。
对于新产品的开发，如何在早期阶段科学设定目标成本，如何在研发过程中及时评估成本，确保项目的经济效益是模型积极开发的一个非常重要的命题。成本是项目是否继续是一个重要的指标。对于中途放弃的项目，放弃越早越好。许多项目往往在快速生产时放弃，这对企业来说是一种巨大的浪费。问题是，项目组如何在项目早期阶段进行有价值的成本评估？
这个问题比较复杂，涉及面广。这里只是成本分析的基础——BOM——稍作展开。
从目标成本管理的角度来看，这是一个自上而下的分解过程，即首先确定汽车产品未来市场的竞争价格。在考虑了利润和其他因素后，剩下的就是成本。如果汽车的成本可以控制在这个范围内，它可以获得预期的利润，否则它可能会损失。目标成本的分解是将汽车成本分解到以下系统、子系统、模块，甚至包括零部件；设计阶段的成本评估是自下而上，评估零部件、模块、子系统、系统甚至汽车的成本。从这个过程中，我们可以看到目标成本是否可以着陆，汽车的估计成本是否可信，关键作用是构成汽车的零部件清单。如果零部件级别不能分解，如一些大的组件级别，或模块甚至子系统级别，那么目标成本的向下分解或估计成本的向上卷积没有太大的管理价值。
那么，零件管理到什么水平才合适呢？一般原则是管理到与企业经营相匹配的水平，即供应水平。
读者可能会问：哪家企业BOM不在乎供应级别的零件？是的，每个企业的BOM他们被管理到这个水平。问题是在产品开发的哪个阶段管理到这个水平？当然，在详细的设计阶段、产品和工艺验证阶段管理到这个水平没有问题，但它可以在概念阶段甚至更早地构建到这个水平BOM它有很大的挑战。为什么很难？因为确定供应级别的零件不仅是一个设计问题，还要考虑工艺、采购等因素，尤其是同步工程工作不到位的时候。BOM定义的零件级别很可能达不到这个级别。一方面，许多企业在早期阶段需要进行成本分析，另一方面，目前还没有BOM、或者BOM层次太粗，不足以支撑成本分析，所以成本分析会流于形式。
重量管理与成本管理非常相似。还存在自**向下分解目标重量、自底向上卷积计算重量、估计重量和实际重量的问题。BOM依赖与上述成本分析和管理模式非常相似。
成本管理和重量管理在整车开发过程中的重要性毋庸置疑，但能否管理到什么程度，能否实施，取决于能否在相应的整车开发阶段实施。BOM构建到供应水平的零部件。这似乎是一个细节问题，影响很大。它还需要多个业务部门的密切合作，这是企业综合管理水平的体现。
企业级BOM协调跨部门业务，往往承载多个业务部门所需的信息。例如，、BOM管理有100多个属性。这些属性信息服务于采购、财务、认证、工艺、制造等业务部门，对各业务部门非常重要。那么，我们如何确保这些信息能够在适当的时间生成并传递给相应的部门呢？
在整车开发过程中，一般会定义哪些信息必须输出到整车开发的节点，包括BOM包括信息。那么，你是否按照整车开发过程中的定义输出这些呢？BOM信息好吗？实际上很难实现。这是因为：
整车开发流程中定义了，但只是一个规范而已。在某个具体车型开发时，BOM 信息的具体输出时间需要根据具体情况制定具体计划。
车型下的零件一般都是1500-2500大约每个部件都有相应的负责人，所以它涉及数千甚至2000多人。如何确保这么多人能够按照统一*的日期交付符合质量要求的内容？
信息提供商往往不了解信息需求者的业务，因此他们往往不了解何时提供信息足他们提供的信息的质量要求。例如，上述示例、工程BOM承载100多个管理属性往是设计师，而需求方（信息用户）往往是采购、物流等工程师。设计师关注自己的设计工作，往往严重缺乏对这些属性的影响。
正是上述原因，许多企业BOM形同虚设，管理作用很小。那么如何解决上述问题呢？
回答这个问题，我们首先要探讨BOM工程师的概念。
所谓BOM顾名思义，工程师是专门管理的BOM工程师。这本身不需要太多的解释。但这里需要强调的是，BOM工程师并不等同BOM数据维护人员。BOM管理是一项专业的工作，需要有专业背景和技能的人来做，而不是像许多企业的数据维护人员那样简单而机械地将数据维护到系统中。BOM工程师主要负责以下工作：
负责BOM制定和推进相关规范。BOM管理哪些属性，业务部门需要哪些属性，属性的重要性，对业务的影响等。
协助制定车型开发项目主计划，并根据车辆开发过程的要求和车型开发项目主计划制定相应的计划BOM计划。
执行BOM计划包括选择参考车型BOM、协助进行BOM搭建、按照BOM计划要求提前与相关信息提供商沟通，并定期审查信息，以确保信息能够按按质量提供。
校验整车BOM的完整性。
协助设计师规范零件申请和零件描述。
以上工作职责可见，BOM工程师相当于车型开发中的专门责任BOM管理项目经理的角色。这个角色充当了BOM标准化的制定者也扮演着信息提供者和信息用户之间的协调者和管理者，使原本分散（1500-2500多个部件、成千上万的设计师)、多方面(100多个属性)的信息可以进行相对集中的规划和监督，从而保证BOM为了推动这些业务工作的发展，信息可以在适当的时候传递给相应的需求方。
企业对BOM工程师往往缺乏对这些看似普通和琐碎的工作的理解，因此在特定的新产品开发过程中往往缺乏认识BOM相关工作的规划和实际有效实施是设计师附带输出的结果。在这种情况下，BOM管理价值较其有限。
企业越来越重视产品研发和产品的积极开发模式，也非常渴望学习国外先进的管理经验。然而，这种学习和对管理理念的渴望往往充满了叶公好龙的色彩，真正沉淀成为企业管理实践的内容并不多。企业经常神秘地获得国外的经验，当他们真正获得这些管理经验时，他们往往感到非常普没有具体的操作。因此，许多团队一直在学习、讨论、重新学习和讨论……这样的循环。这种现象在企业级BOM特别**的领域。一些自主品牌汽车制造商是企业级的。BOM在项目正式批准前的几年里，已经成立了一个专门的团队，利用各种外部资源进行讨论。然而，在过去的几年里，更不用说借鉴外部经验形成企业自身管理标准的目标了，甚至真正消化了外部经验，形成了正确的目标BOM实质性的认识很难实现。
企业级BOM管理体系包括配置管理体系BOM系统和企业级变更管理系统三部分。配置管理系统决定了从规划到工程、制造和销售的产品BOM组织方式；BOM制度决定了企业级BOM管理内容；企业级变更制度是企业级管理BOM中各种形态BOM手段。这三个层次的系统相辅相成，涉及到车辆开发过程的各个方面。外国在这些管理规范中确实值得学习，但它们将反映在一些管理细节在一些管理细节如上面提到的那样BOM为确保各部门的业务需求而设置的所能达到的零件级别和设置的BOM管理工程师的相关职责似乎很常见，只是一些**不应该注意的细节，但如果这些细节做不到，一切都只是纸上谈兵，企业级BOM难以建立管理体系。
总之，在企业级BOM在这个话题上，我们不应该期望一些神秘而还不错的处方来解决我们长期积累的顽疾。BOM系统的建设只是为企业更好地实现产品管理奠定基础。有了这个基础，良好的管理方法就可以衍生出来；没有这个基础，只有头痛，脚痛，以巩固旧的顽固性疾病，形成新的顽固性疾病。
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