考察一个企业的实力，通常可从解剖业务流程开始。企业中的流程，涉及多个环节，例如，做什么事，必须经过的步骤，应该完成的工作，希望达成的目标等。流程，可以简单地用两个词来描述，这就是“活动”和“任务”，前者指手段，后者指目标。

   现实中，活动手段很*观察，任务目标却较难识别。许多组织中活动频繁，大家都很忙，若问为什么如此，却可能谁都说不清。可以这么认为，当一个组织的整体目标不明确时，可能也是人们较忙乱的时候，大家都想做点什么，却不知要做成什么。

   行动，若时时考虑为什么，会太费心理资源，人们一般不会如此做。更多的时候，人们只是遵从习惯而行，过去有样参照，再做不必多议，即使当初如此做事的前提早已改变，人们的行为却仍有可能习惯照旧。因此，现实中多见一些不可思议的做法。

   有一个故事，有人去朋友家，观察朋友烤肉，拿出一块肉，两端切掉些，放进烤箱，最后烤出的肉特好吃。问朋友，“为什么两端切掉些？”朋友答，“不知道，我妈妈就是这么做的。”朋友打电话问妈妈，她妈妈回答说，“不知道，外婆就是这么做的。”

   还好朋友的外婆还健在，她再打电话问外婆，外婆的回答让她很是意外。外婆说，当初家中烤箱比较小，而买来的肉都很大块，不像现在那样切割成小块，放不进那烤箱，只好两端切掉些。不曾想，这成了习惯，后来的人就根本忘了当初为什么如此做。

   企业中，会不会存在类似“两端切掉些”的活动？时过境迁，活动的必要性可能早已消失，但习惯已经形成，人们还在继续那样做。类似活动，随处可见，毕竟人们希望活得轻松些，不想时刻劳神判断选择，仅想将脑力用于应对重大决策的挑战。

   进行企业流程诊断，可观察各类活动，问一下目标任务，或许就易发现许多无效甚至负效的工作。减少或完全清除这些多余工作，就有可能降低成本，为企业带来盈利提升。这大概就是前面提到的，“企业睁开眼睛，遍地是黄金”这句话的真正含义。

  
  诊断流程或许*，改变流程有点难，因为这会涉及习惯调整，更可能牵涉到各种利益关系。有人给一家公司做咨询，报告**稿出来，很获认同，*二稿*，到了*三稿，牵头咨询的公司副总，突然意见很大，原来这一稿将副总的职权缩小了。

    许多时候，表面看是流程问题，实际上背后反映的是人的问题，是利益、职责与权力的分配问题。根据面向制造、顾客、变化等不同情况，流程可分为三类：一是生产性“标准作业程序”，二是服务性“宜人过程体验”，三是混合性“动态调适机制”。

   面向制造业，如工艺流程等，有严格的操作顺序要求，**道工序做什么，*二道工序做什么等，这是不能随意改变的，一改变就可能严重影响产品质量。面向服务性，如微笑服务等，关键是让人感觉舒服，如果也似制造业般标准化，可能并不合适。

   例如，银行业大都有规范的服务流程。下雨天，有女士到一家银行去办事，一手撑伞，一手拎包，进门时，里面的警卫，只是眼睛看着她，却没采取什么行动；面对同样的情况，另一家银行里的警卫，会主动打开门，接过她手中的雨伞。

   显然，与人打交道，就需人性化的流程，较好过程宜人些，或许挑选会良性互动的人较好些。若面对变化，则灵活顺变，快速响应，与时俱进，不断改进。而不分具体情况，采取标准做法，统一培训，运作机械，似乎就有点太过死板教条。

    企业活动任务流程，反映了企业创造总价值，也就是提供顾客所需产品或服务所涉及的所有环节。例如，顾客遇到问题，寻求解决方案，购买解决方案，实施解决方案，提升解决方案等，以及这其中可能发生什么事件，需要他人为其做些什么等。

   解剖业务流程，有时眼光需追赶企业范围，考察产业链多个环节，才有可能找到更好的思路与方法，从根本上改变服务流程，提升顾客价值。例如，某公司的电子产品，出厂检验为全优，顾客却常反映，质量有瑕疵，后经全程跟踪，终于弄清问题根源。

   公司设计的产品，原本设想，装卸时，工人会弯腰，双手抓起产品两边的拎把；而跟踪发现，工人会直接抓起设备**部外露的各种联接线，这样才偶尔引起联接线脱落。为此，公司改进设计，将装卸拎把放到设备**部，较终消除了顾客反映的质量瑕疵。

广东顺德蓝思信息科技有限公司专注于精细化工生产管理系统无缝对接PLC,精细化工项目研发管理系统,精细化工企业流程管理软件等