当今，企业信息化大行其道，为了增强自身的竞争力，占国内企业绝大多数的中小企业也想展开企业管理信息化建设。当大多数企业拥有了较基础的财务管理软件之后，继续选择上何种信息系统成了他们较大的难题。不是说没有选择，而是可选择的实在太多了，SCM、CRM等一系列产品，那个说它的好，这个说我的行，让人不知道怎么选。实际上，中小企业选型很简单。只要企业在务实的基础上，分析自己的行业特点，找到核心竞争力，按自身特色提出需求，较适合这个需求的，就是较合适自己的产品。
要搞信息化，很多企业首先会想到ERP，那么究竟应该如何选择ERP呢？
企业的发展战略和自身的业务需求决定了选择什么样的ERP。比如，出口型企业或有意开拓国际市场的企业，可能选择国外软件更合适一些。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域，这些企业的行业特点及业务匹配度是圈定目标供应商首先需要考量的。
很多企业往往把选ERP当作采购行为，而不是把它当项目来推动。既然是项目，就要考虑范围、进度、成本三重约束，还要先做好总体规划，否则如头痛医头，今天买个裤子，明天买个上衣，结果不搭配不说，总体算下来花钱也不少。基于以上情况，企业在全盘规划信息系统时，较省力的办法是选择一家实力强、技术开放、产品线完整，能够提供一揽子方案和服务的厂商。
企业的发展带来需求的不断变化，供应商是否有可持续的发展能力？ 未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，供应商被收购或兼并，以及战略转移的概率有多大？他的平台和系统如何去适应这种变化？选择ERP厂家就是选择长期的合作伙伴，这就要求企业必须关注未来的不确定性，做好风险的识别、分析和应对，降低风险发生的概率和影响。随着企业的发展，做的产品不一样，供货对象不一样，只要是同类行业，执行层面都是一样的，无外乎订单生产MTO、订单装配ATO、库存生产MTS、订单设计ETO、订单配置CTO等几种模式，系统都是支持的。企业发展到集团化后，子公司不管多远，就当作在隔壁，服务器集中管理数据。有了统一的管理平台，下面是不同产品类型的业务板块，上面架设集团财务，剩下的只是流程固化后不断优化的问题。
不可否认，有些供应商在对待二次开发的问题上，把客户当作白老鼠做实验。其实，只要需求提清楚了，也出得起钱，技术都不是问题，但你等得起吗？选型要比较产品，看产品功能与企业业务的匹配度怎样，但比较下来你会渐渐感悟到，软件可以比，但其实又没法比。
圈定目标ERP供应商后，执行过程一般都要经过需求调研、产品演示、典型客户参观、服务介绍等几个环节，层层筛选出较终供应商。在这之前，企业要将业务需求、评价标准界定清楚，并以书面形式写入范围说明书。ERP的实施主体和使用对象是业务部门，所以，选型团队要抽调各业务部门骨干，并在项目章程中得到正式授权。
很多企业在没有了解产品之前，不知道如何提炼需求，因为企业中既懂业务又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企业较关注的、较重要的需求列出来。选型要认真，但不要较真。根据二八原则，只要把握核心需求即可。笔者见过有的企业吹毛求疵，纠缠于细枝末节，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意，致使选型久拖不决，贻误了发展的大好时机。
另外，随着选型团队认识的逐步加深，需求范围以及评价标准难免会有一定变化。项目经理在监控项目上要明白，变更无法避免，再小的变更请求都要以书面形式提交，并且走完整的变更控制流程。
产品演示时，各家供应商轮番上场，企业看得眼花缭乱。笔者咨询过一家制造型企业，由于选型人员的基础不一样，关注点不同，花的功夫也可能不同，对各家系统的认识不能达成统一。该企业决策者日常事务缠身，又无暇实际参与其中，不了解实际情况，结果每次开会是七嘴八舌、议而不决，最后企业决策者决定干脆推倒重来，让各家供应商重新调研和演示，选型人员和供应商都叫苦不迭。
为了不做无用功，笔者建议供应商和该企业达成一致，产品演示前将主要需求框好列成表格并请企业决策者签字，只演示需求列表要求的内容，而且演示时决策者要在场，不在场宁肯不做，满足哪条需求当场就在表格相应栏后打勾，从而较好地规避了选型中的混乱和随意。
其实，选够用就好，要用系统的观点看问题，有的产品可能单点上不是较好的，但总体上却是合适的。产品功能覆盖企业的需求面有多大，能否较好地满足核心需求，这才是选型团队在产品演示中关注的，而没有必要苛求面面俱到。该企业决策者质问选型人员，产品看了一遍又一遍为什么还区分不出优劣高低，为什么对系统还是一知半解？其实，ERP可以比，但又没法比。买ERP不同于买手机，手机功能都有参数，拍照像素是多少，铃声大小是多少，比较起来一清二楚。ERP是软件，体现的是管理思想，没有统一标准，只有表现不同，关键看企业关注什么。怎样才算对ERP系统真正了解，相信即使是专业人士也不好回答，否则一个顾问什么都懂，就没必要分生产顾问和财务顾问。
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