现在很多企业都已经实施了ERP管理系统，有些企业实施得比较好，而有些企业的实施效果就不太理想，很多时候，甚至两家相同类型的企业，采用的是同一套ERP系统，但是实施效果却有很大的差距，这是为什么呢？

通过观察很多企业的ERP项目可以发现，企业实施ERP的方式主要可以归纳为两种，一种是主动实施，另一种是被动实施。

本篇文章说说被动实施的方式主要有哪些特征，应该说，这些特征只是我们站在场外可以看见的一些“ERP实施现象”，所以都是一些表象，还不是深层原因。

**个特征是被动的选型，这一点在怎样做好管理系统的选型工作？一文中已经讲过了。

在具体实施的时候，企业的表现同样比较被动，这种被动主要体现在三个方面：

没有控制好项目的进度

根据80/20原则，我们在做一件事情时，往往有80%的工作是在最后20%的时间里完成的。比如一项工作，实际上只要两天可以完成，假设今天是星期一，如果截止日期是星期五，那么做这项工作的人经常会在星期三或者星期四才开始动工，星期五正好完成。如果截止日期是星期三，那么工作就能在星期三完成。可见设定好每项工作的截止日期、控制好项目的进度，对于缩短ERP项目的实施周期是很重要的；

很多企业的ERP项目，系统上线日期一拖再拖，甚至变得遥遥无期，如果出现了这种情况，企业方**就要问问自己，“有没有给ERP项目设定好进度，是企业自己的人在控制项目进度，还是企业外的人在控制进度？”

 没有掌握好实施的主动权

不管做什么事情，要想掌握主动权，至少要做到两点，一是要有明确的目标，二是要有详细的计划。如果做不到这两点，就谈不上掌握主动权。如果不能掌握项目主动权，那么我们就会经常处于被动之中，就很难把事情做好。

我们的*在打仗的时候，有一个核心原则就是要掌握主动权，红军什么时候没有了主动权，就一定会吃败仗并且伤亡惨重。毛在井冈山制订的十六字游击战方针，就充分体现了追求战争主动权的原则，因为那时候红军弱，没法正面战争，而游击战就可以避免被动。

在蒋的**次围剿中，都是***的红军，采用游击战术，所以都取得了反围剿的胜利，而在蒋的*五次围剿中，*失去了**权，在苏联顾问的**下，放弃了游击战术，在正面战场上，在敌人强大的火力面前，红军损失惨重，被迫开始长征。

红军长征的前期，*还是没有**权，所以红军一直是被动的跑，直到血战湘江。遵义会议后，*开始**红军，就开始变被动为主动，由被动的跑到主动的牵着敌人的鼻子跑，从四渡赤水、抢渡金沙江，到飞夺泸定桥、抢渡大渡河等等，都是主动战斗的**。

战斗是这样，做任何事情也一样，当然ERP项目也是如此。很多的ERP项目，因为没有掌握好项目的主动权，导致最后陷入了一种很尴尬的局面，甚至让ERP项目成为了烫手山芋，如果出现了这种窘况，企业方**首先要问问自己，“我们有没有掌握好项目的主动权？”

企业员工没有积的参与和配合

很多企业员工总是找借口来逃避实施工作，尤其当有中高层管理人员不积配合的时候，问题就比较大了，因为事在人为，人不在，事就难为。

在这样一种情况下，ERP实施顾问就不得不花很多的时间，去协调企业内部的各种关系，所以如果员工不配合，那么实施顾问除了要当顾问，还要当企业的党委书记去协调各种关系，这样对于企业来说是很不值得的，较终吃亏的还是企业，为什么呢？因为好钢没有用在刀刃上。

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