一般来说，门店运营的成功，取决于商品、人员、顾客、营销四个方面的要素。但连锁企业，要建立起标准化的管理体系，则需要建立标准化的人力资源队伍，才能将企业标准化商品、标准化服务、标准化营销活动以及统一的价值诉求传递给顾客。而在实际过程中，人力资源部门统筹规划、营运部门配合执行的方式更能建立起高效、全面的连锁药店人员管理体系。 从现阶段的实际情况来看，人力管理上产生的问题主要是人力资源部门参与连锁药店经营管理活动的深度还不够，从而导致大部分企业出现如下一些问题。 重人员招聘，轻人力规划 大部分连锁药店的人员招聘比较滞后，对企业整体人力资源结构、梯队建设、人员质量重视程度不够，无法从根本上解决连锁药店发展过程中的人力需求。所以，人力资源规划应该将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体**前和量化的角度分析和制定具体目标，包括人力战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划五个方面的内容。 重绩效考核，轻岗位分析 目前大部分连锁药店的绩效评价模型，更侧重于经营类指标的量化衡量，并且是越短期的越具体越严格，这种考核模式尽管强化了经营，却*造成员工短期行为的**化，淡化了门店服务和对顾客的培养，*产生胜者王侯败者寇之嫌，这有损企业的长远利益。再则，只侧重结果的考核，而轻视其完成过程中必要的条件，*导致经营目标和发展规划不能落地。 重劳动关系，轻员工关系 现阶段的人力资源更侧重对既有劳动关系的管理，重点在组织纪律、制度执行、法律关系上的管理，对员工与员工之间、员工与企业之间等内容的沟通和管理还相对比较薄弱，对团队文化建设、员工职业发展、员工福利需求以及员工满意度的重视程度也较为欠缺。所以在企业内部，*造成员工士气波动、人员流动率偏大、员工忠诚度不高等现象。所以，人力资源部门应加强企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度和归属感。 营运部门的人力资源管理，特别是目前门店督导体系的建立，则更倾向于如何强化人力队伍的执行指导、监督和评价，并将这些信息传递给人力资源管理部门，以便于人力资源管理部门的统筹、调整或改善。 借力总部督导 构建完善的督导体系 文 方子延 登高方能望远，很多时候我们从某一思维中跳出来，才能更好地认清自身的局势，正所谓当局者迷，旁观者清。当前，很多具备一定规模的连锁药店都设置了督导岗位。而根据各自组织模型、管理体系和门店数量的差异，不同企业的督导功能和职责不尽相同，工作原则却是相同的：将执行进行到底。 内选、外聘督导，各有千秋 督导是什么？顾名思义，是专门从事监督指导的工作人员么？ 其实督导是对制造产品或者提供服务的员工进行管理的人。在零售连锁药店，督导是专门帮助门店各级人员更好地执行公司指令和做好本职工作的管理人员。他们要对被管理门店的标准执行、商品管理、促销活动等基础工作负责；同时也负责满足员工的合理需求，而且不断通过奖惩的手段使门店员工各尽其责，使销售得到提升，服务得到**。 通常企业的督导构成都是来自门店优秀的店长和店员，他们有丰富的门店实践经验和较高的企业认可度和忠诚度，对公司管理方式和工作流程较为熟悉，同时还具备了扎实的医药专业知识。这种内部提升的督导构成方式，有利于门店实际操作的稳定性和公司执行文化的传承性。 当然，还有一些企业会选择外聘督导，这样做有利于带来活跃的思维和先进的经验，结合公司的管理实际，充实对门店管控的细节，从不同的角度梳理门店管理中的弱势，提升对所辖门店管理的效率。 诊断、出处方，督导好比药店医生 对于大型连锁企业，特别是跨区域经营的全国性企业，由于实行矩阵管理模式和督导分级检查体系，很多督导岗位都是在公司总部的统一指挥下由专业的督导人员贯彻执行的。不同督导岗位的设置和发展，有力地推动着零售药店的管理标准化工作更加精细和完善。对于只有几十家门店规模的企业，设置一个门店督导岗位足以兼任标准执行检查、商品管理监督、促销活动抽查和员工培训辅导等多重职能，但根据门店数量的增减，该岗位的编制也须对应配备。 另外，对各位督导所管辖的门店区域，一般每半年进行一次轮换管理，以便督导之间能统一标准、取长补短，互相交流，达成门店统一规范管理的目的。 督导的工作性质和职责决定了其在零售连锁管理中的重要地位。连锁企业的运营系统负责建立门店的操作标准与流程，训练系统则是让成型的标准和流程进行高效复制，而督导系统是运营系统标准复制的坚实保证。药店店长要善于用好督导所开出的处方，积极与之交流，这样做往往比自己苦思冥想更卓有成效。 借力店长 抓住门店的“**羊” 文 楼鸣虹 通常来说，门店运营管理可分为人员管理、商品管理、卖场服务、会员管理和促销管理等5个方面，每一方面对营运能力都有着举足轻重的影响：如果门店对商品的管控能力差，请货计划不合理，就会造成缺货，导致无法满足顾客需求，影响销售；如果促销管理落实不到位，DM单发放没达到应有的效果，促销活动的结果也会大打折扣等。这5方面相互影响、相辅相成，而人员管理显得较为重要，因为它直接影响到其他各方面的工作成果。 在连锁运营管理中，门店也有良莠之分；在同一门店中，店员能力也有参差不齐。连锁总部对门店工作的指导，类同于班主任之于学生，若班主任能全面地了解学生性格，因势利导，鼓励其发扬优点，改正缺点，让每个学生都能向品学兼优看齐，门店综合营运管理水平自然不会差，其销售业绩也可蒸蒸日上。 不过，门店的辅导与班主任之于学生的辅导又有所区别，主要体现在门店是由若干员工组成的一个团队。 作为团队的直接**者，店长对门店的销售业绩乃至各方面的管理水平都起着举足轻重的作用。总部对门店的辅导，也应将重点放在店长身上，通过面谈、培训等方法让店长全面洞悉总部决策制定的原因和措施步骤，增强认同感与参与感；教会店长数据分析的方法，总部辅导人员与店长一同进行商圈和消费者调研，一方面增强店长的参与意识，另一方面也便于了解到更全面客观的信息，以制定下一步的调整措施。 作为一店之长，除了具备必要的商品管理、卖场管理、会员管理、促销管理等知识和技能外，还要具备一定的培训技能。要让全店员工与店长、与连锁总部齐心协力，需要店长具备必要的语言表达能力和沟通技巧；要使店员掌握必要的陈列知识、商品知识，也需要店长具有培训的能力。所以，连锁总部应在培养店长的综合能力上下功夫，将总部的调整、培训和由店长实施的门店培训有效结合起来，并保持门店培训的持续性，才能从根本上让门店活起来，按照总部的要求一步步实现提升。
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