当产业发生变化的时候，一些行业内的人或弹簧支吊架企业会对这些变化现象视而不见；或不视之为挑战威胁；或者忘记了过去成功的真正原因，自我神化，他们拒绝变化，较终坐失良机。

而一些行业外的人或企业却旁观者淆，乘虚而入并很快成为一个重要行业或领域的主要竞争对手，甚至成为**者，其承担的风险也相对较低。“空降兵”的好处在于：**，可以带来一些新的理念和做法；*二，比较能从以往的人际关系中**脱出来，相对客观；*三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。

外部人具有很强的冲击力。这一点体现在惠普对新CEO的选择上，据说当时**看了长达1 00多人的名单，从1 00多人筛选到后来保留1 0位左右的候选人，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安，莉尔摩和网威的CEO艾瑞克，史密特等。

当时遴选**开出的条件包括：有能力形成远景，同时能将远景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有在大公司任职的经历。当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化相融合。

卡莉·菲奥莉纳的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。菲奥莉纳**个头衔是朗讯**电信供应事务部总裁，她是道琼工业平均指数追踪的30家大企业中**来**位女老板，也是《财富》500强企业中职位较高的女性。1998年底，《财富》杂志还评选她为全美较有权力的女企业家。

菲奥莉纳和遴选委员交谈时，直言不讳地说她不懂计算机，惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，所以要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，这样的人带给惠普的不是技术，而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络领域。

后来，惠普*董事、也是遴选委员之一的迪克·海克邦在公司内部杂志中提到：“遴选**和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司CEO所需的技能。”

这位女强人为惠普创造出了新的增长逻辑，因此在惠普200 1年股价大跌时并没有让她“下课”。同样，在与康柏的合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。

再看看朝日啤酒的例子。1949年，日本**下令将大日本啤酒公司一分为二，以刺激市场竞争，朝日啤酒公司应运而生，成为日本“四大”啤酒公司之一。其他三家啤酒公司分别是三得利、三宝乐及市场**品牌麒麟啤酒。这四大品牌各有其主力啤酒，各自拥有一群忠诚顾客，多为日本工薪人员。许多人在*二次世界大战时，经常喝配给的啤酒，习惯了某种口味后就继续喝相同牌子的啤酒。

世纪80年代，新生代已年龄。篮式过滤器市场调查显示，他们认为传统啤酒太淡，偏好口味更浓烈的啤酒。然而四大啤酒商担心老主顾反弹，延缓推出新口味啤酒。面对消费者口味改变，朝日啤酒的反应，可作为一般组织响应积极惯性的范例。经理人采取渐进式改进措施，包括改变产品外包装（例如引进迷你罐装），加强销售传统口味啤酒，投入更多行销努力，掺杂便宜原料以削减成本等。

1986年，樋口广太郎——朝日主要往来银行住友的负责人——受聘担任朝日啤酒总裁。樋口了解朝日当前的市场处境，也清楚知道老主顾的年纪越来越大，光靠削减成本，公司根本无法生存下去。不能和同业一起坐以待毙，樋口决定另外生产一种新口味的啤酒，口味和传统啤酒有很大差别。樋口投入大量资金推广新产品，同时持续从货架上撤除传统啤酒。年轻族群立刻爱上了朝日啤酒。1986 -1990年间，在未知新口味啤酒能否长期**，还是仅短暂热销的这段期间，樋口将产量增加了4倍。面对一个新经营大方向，该投资额——**过该公司当时资产账面总值——确实是风险较高的大胆赌注。

许多经理人可能会采取较稳健的做法，一方面慢慢推出新口味啤酒，另一方面让传统啤酒继续留在货架上，万一赌注下错了，损失将相对减少。樋口却知道，唯有采取大胆行动，才能迫使组织成员放弃朝日原有的成功方程式。樋口接下来投入的承诺，其目的也在防止朝日继续走旧路线。樋口传递的信息是，新口味啤酒失败，即代表整个公司失败。这一赌注迫使组织修正原有新产品开发流程，研发新的酿酒方法，以及调整和配销商的关系。樋口的大赌注果真获得丰收：年轻消费者爱较了新口味朝日啤酒，酿酒厂必须赶工生产，以应付供不应求的市场需求，朝日的市场占有率较终追赶了原来的**羊麒麟啤酒，朝日的股价也**同业平均值。

其他成功的案例还有爱立信和IBM。“以前我没有电信行业的经验。”爱立信新任总裁思文凯不久前**访华时对记者坦承，他以前是Assa锁具集团的CEO，并把它变成了行业内的**成员。爱立信曾遭遇连续7个季度的亏损，总额达到47亿美元。董事会改变了过去几十年来一直由内部选拔较高**的惯例，从公司外部请来思文凯，一方面是为了重拾投资人信心，另一方面正如英国《金融时报》所评论，“希望能为爱立信带来新鲜空气和新的思路”。此情此景不由让人联想起1 992年有78年历史的IBM，因陷入亏损50亿美元的泥潭无法自拔，而从饼干公司纳贝思科请来郭士纳的一幕，郭土纳这位计算机行业的“外行”，面对质疑，力挽狂澜，使蓝色巨人重现辉煌。

但空降兵并非是**无缺，外部人也是有缺陷的，这一点需要管理者注意。外部人的局限性有：局外人对公司的营运与所属产业了解有限，无法改善他们在何者应该改变、何者应该保留方面的决策，套用**歌手肯尼·罗杰斯所唱的：“你必须知道何时该保有、何时该结束、何时该走开、何时该继续。”外聘的**者往往欠缺这种洞察，因而可能会作出错误且往往无法挽回的决策。在对薪卜仟的公司背景缺乏深入了解的情况下，外聘**者往往会采用他们在先前工作中奏效的方法，未能留意新情况的需要。

外聘的**者也可能无法获得或无法建立公司老员工的信任，这些老兵可能会推翻或破坏新任经理人的议程。苹果电脑公司就碰上过此类麻烦，该可调缩孔公司的工程师与中层经理人暗中破坏每一位自外延聘的**者想改造公司文化的努力。最后，自外延聘的**者可能尚未发展出值得信赖的内部顾问，以帮助克服老员工的排斥抗拒，并避免作出不良决策。

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