“幸福的人都是相同的，不幸的人各有各的不同”,企业也不例外，但是在不太规范的企业中，尤其在ERP项目推进的过程中，如何体现绩效呢？作为项目执行组长的你，如何体现ERP项目的绩效？

**说一下何为“不太规范的企业“？具体表现如下：

1、工作虎头蛇尾，有的干脆没有尾巴；

2、各种事情没有预防措施；

3、流程、制度就更不用说了，部分缺失；

4、只看重订单，其它只是简单对付；

5、内部岗位缺乏管理职能；

6、内部协作上效率不高，本位主义严重；

7、部分人（关键岗位）都是跟着老板风雨走过来的；

8、企业的执行力肯定不高，这是必然的。

针对ERP项目的推进工作，重要的一点就是：高层的鼎力支持，就是这点值得欣慰，否则得话真是寸步难行。言归正传，那么如何推进ERP项目工作，体现ERP的绩效呢？

**，从ERP实施方法论上来看，ERP的推进大部分都是以厂家为主的，企业只需配合。而这次我主导的正好相反，企业变为主动的，厂家来配合企业。这就要求ERP项目组，有很好的综合素质，包括：项目管理的能力、ERP系统方面的知识等等。主要包括如下：①需求搜集方面，搞明白哪些是急需的，哪些是可以缓缓的，哪些是**按照先后顺序进行的？最后做一个详尽的计划书，审批后，下发相关部门；②流程**上，依据ERP项目组内部的力量进行**，相关部门会签，最后报批后下发；③培训上，借助ERP厂家的力量来进行简要的培训，最后再由项目对相关岗位进行详尽的培训，以及现场的指导和关键岗位手把手的讲解。

其次，在计划书执行上，企业本来就缺执行力，不能一味的来拿权势压，必要的检查、监管、督促是**的。各种具体计划一定要落实到人、**有明确的完成时间、以及检查人，关键是要有必要的处罚条款，以及每隔段时间的检查和跟催、提醒（过程的提醒、快到期限的提醒），有时“糊涂一下“再宽限他几日，事后说自己忘了，如果这样还完不成，那就要拿“刀”砍人，否则以后更难办。

再次，在横向部门的沟通上，有些部门**是很忙，可能委托主管来具体执行，但是不排除个别他不买你的账，咋办？那就找个合适的时间和他的部门**进行沟通，摆出一系列的事实：使用ERP后的好处、现有的不足、现有的工作需要配合的地方等等，等下次再来找主管时，主管的态度就会有个大转弯，切忌对事不对人，心胸宽广一些，对人对己百利无一弊。

再次，就是对上的工作汇报上，①只汇报工作的客观事实和工作进度（不汇报日常的具体困难），具体困难是需要自己去解决的；②重大的困难，需要提报解决方案、建议方案，由**审定采用哪种方案；③汇报工作时，功劳是属于大家的。

最后，以上各种都是基于企业认可你的“人品”，否则就是空中楼阁，一触即倒。简言之不但会做事，还**会做人，必要时还要作秀，这三者会反过来促进你工作效率的提升的，暂且把这三者叫“影响力”，有了他，号召力就有了，会提升计划书的执行力，绩效还会远吗？

来源: